现代企业绩效体系设计

现代企业绩效体系设计2现代企业绩效体系设计目录一、绩效管理体系概述二、BSC的理论体系三、引入KPI技术四、案例互动讨论3国企突出弊端中国企业最大的管理黑洞—绩效管理中国企业家的最大困惑—员工没有绩效执行力4一、绩效管理体系概述(一)绩效管理定义(二)绩效管理目的(三)绩效管理流程(四)存在的问题5(一)绩效管理定义以战略为导向的绩效管理是全新的管理理念它是将原来以人或以事为中心的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理绩效管理尤其对HRM起到有效的支撑作用6绩效管理定位战略管理人力资源规划系统职位能力评估系统薪酬分配系统绩效管理系统业务流程管理组织管理人力资源管理岗位配置系统7绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核完整的系统注重过程向前看注重能力的培养建立合作伙伴关系系统的一部分注重结果向后看注重成绩的多少上下级站到对立面8公司绩效管理部门绩效管理员工绩效管理组织绩效员工绩效提升(二)绩效管理目的9为什么要实施绩效管理？传递压力，聚焦企业目标强化责任，塑造职业行为科学决策，提供公正待遇改进绩效，促进员工发展10绩效管理流程绩效实施绩效考核绩效反馈面谈绩效结果运用绩效计划(三)绩效管理流程11(四)我国企业绩效管理存在的问题绩效管理体系不健全闭环绩效管理未形成未体现公司战略要求无公司绩效管理部门绩效管理不到位员工绩效管理体系不完善还处于绩效考核阶段无绩效计划、反馈与面谈绩效结果运用不显著绩效持续改进较差未体现公司发展战略要求，处于传统控制管理阶段12员工为什么不喜欢绩效考核？不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点被暴露认为考核无意义担心与员工冲突被评估者的焦虑评估者的焦虑抵触绩效评估评估结果不理想13(一)BSC概念(二)BSC的管理思想(三)建立评价指标体系二、BSC的理论体系14平衡计分卡（theBalancedScoreCard）创立人罗伯特·卡普兰戴维·诺顿背景美国企业的离奇倒闭(一)平衡计分卡概念三个创新点战略平衡成长运用于我国的可行性没有战略牵引仅财务指标短期行为15平衡计分卡（BalancedScoreCard—BSC）是一种以系统论思想为指导，围绕企业愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法16客户方面为了实现愿景，我们应该在顾客方面如何表现内部流程方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长为了实现愿景，我们应该如何保持变革和改进能力财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略17(二)平衡计分卡的管理思想1.战略高度、把握全局的管理思想2.有机联系、相互驱动的管理思想3.重轻相宜、均衡发展的管理思想4.以人为本、关注员工的管理思想181第二层指标第三层指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率总资产周转率流动资产周转率应收账款周转率不良资产比率资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率财务指标盈利指标资产营运偿债能力增长能力(三)建立评价指标体系192第二层指标第三层指标顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量控制体系废品率退货率准时交货率产品生产周期顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本占销售总额的百分比占该类总产品百分比顾客指标成本质量及时性顾客忠诚度吸引新顾客能力市场份额203第二层指标第三层指标R&D占总销售额的比例R&D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度内部流程指标创新过程运作过程售后服务过程214第二层指标第三层指标员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄人均产出人均专利员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工获提升比率管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期学习创新与成长指标员工素质员工生产力员工忠诚度员工满意度组织结构能力信息系统22三、引入KPI技术(一)KPI定义(二)KPI重要作用(三)KPI提取原则(四)KPI提取方法(五)其他技术问题和需注意的管理问题23(一)KPI定义KPI（KeyPerformanceIndication）是目标式量化管理指标把企业战略目标层层分解，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据世界500强企业基本都采用KPI体系24是对公司战略目标的分解是对绩效构成中可控部分的衡量是对重点生产经营活动的衡量是组织上下认同的领域KPI的特点25隐藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理决定木桶容量的不是最长的木板，而是最短的那块板找出公司经营中的短板，制定KPI，就能实现最大化公司绩效目的公司80%的价值来自于20%的关键成功领域在关键成功领域制定KPI，就能高效实现最大化公司绩效目的26(二)KPI重要作用KPI是公司绩效管理基础，通过一个个具体的KPI指标实现绩效管理运作KPI是确保公司发展战略落地的量化衡量工具27(三)KPI提取原则具体性可度量性可接受性工作相关性时效性(SMART原则)28公司绩效指标部门绩效指标团队绩效指标个人绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人(四)KPI提取方法1.职责从上至下分解292.职责层叠错落分解公司绩效指标部门绩效指标团队绩效指标个人绩效指标303.战略分解高层头脑风暴法公司使命公司愿景公司战略公司关键成功因素以现行考核指标为基础提出框架公司关键绩效指标鱼骨图法公司级KPI提取方法31IT支持制造优势客户服务技术创新开发成本产品效能能力管理产品方向人员与文化成本收入成长资产利润与成长市场领先市场份额目标市场占有率产品覆盖率市场竞争力市场形象营销网络世界级领先企业市场规模32战略分解示意图财务类客户类内部流程类学习成长类提高资产保值增值率加强产品质量控制加强人力资源规划提升客户满意度33提取生产经营指标战略重点关键成功因素关键业绩指标被考核部门提高资产保值增值率应收帐款管理固定资产管理应收帐款周转率坏账比率固定资产利用率销售部门财务部门销售部门财务部门分厂信息中心34战略重点关键成功因素关键业绩指标被考核部门提高客户满意度大客户管理售后服务管理大客户满意度售后服务及时性销售部门财务部门销售部门提取客户指标35提取内部管理指标战略重点关键成功因素关键业绩指标被考核部门加强产品质量控制质量标准化管理差错品管理质量标准化达标率差错品率分厂分厂36提取员工成长指标战略重点关键成功因素关键业绩指标被考核部门加强人力资源规划管理员工职业生涯管理培训管理员工职业生涯管理效率关键岗位员工流失率HR部门各部门培训满意度培训覆盖面HR部门HR部门37部门级KPI提取方法宣传公司KPI培训各单位梳理本单位KPIHR部到各单位调研初步确定KPI以初步KPI为基础，进行高层分解确定各单位KPI公司主管领导主要部门负责人38岗位级KPI提取方法宣传公司、单位KPI培训各单位梳理岗位KPI各单位把本单位KPI分解到岗位各单位初步确定各岗位KPI最终确定各岗位KPI各单位主管领导各单位二级机构负责人39岗位级KPI提取方法分析职责产生的结果为哪类客户服务数量、质量成本、时间关键业绩指标（KPI）尽量量化不超过6项客户的要求40职责客户客户要求考核指标薪酬主管核发工资公司所有员工准确及时错误率不大于0.1%每月25日之前核发完毕41关键绩效指标维度指标测量主体测量对象测量结果绩效变量维度时间市场部新产品(开发)上市时间新产品上市时间成本资产管理部生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数量营销部销售过程收入总额销售收入(五)其他技术问题和需注意的管理问题1.关键绩效指标维度与借助流程提取42流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内岗位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问题确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度43成功因素领导重视、认识统一管理基础好，管理人员素质高理论应用切合企业实际有信息管理平台有执行到位的决心和措施2.需注意的管理问题:绩效管理改造成功与否的因素44企业战略不清，领导未参与上下左右不理解、不接受新管理观念绩效指标体系构建不符合企业实际管理流程，组织体系不能支撑缺乏必要的信息管理平台，手工操作难以应付执行力差，有制度不照办不成功因素453.绩效管理结果运用绩效管理考核结果职业生涯发展培训与开发薪酬与福利招聘与配置HR基础管理