瑞盟博思--一汽营销管理评价体系

一汽集团营销管理评价体系(汇报稿）北京瑞盟博思管理咨询公司2001年12月，长春2019/10/192项目背景一汽集团营销管理部希望通过这个项目整合和规范集团内部19家企业的营销管理评价体系。本项目目标：–定义集团营销评价的职能–建立一汽集团营销评价体系–形成营销评价方法论–制订企业实施计划和操作要点瑞盟博思公司长期从事企业的市场营销和管理咨询工作，承接这个项目后，在营销管理部的紧密配合下，经过4周的工作，已完成了这一项目，现将主要结果向集团领导汇报如下。2019/10/193报告内容方法论第一部分1概述3现有体系的特点4新体系的构造第二部分新评价体系A业绩/财务B顾客/市场C质量/效率D能力/管理F六大问题第三部分如何用于业绩改善1报告流程2定性分析3关键业绩指标的改善方法-6方法2019/10/194第一部分方法论1概述2现有体系的特点3新体系的构造2019/10/1951.概述我们要做什么?我们怎么做?我们做的如何?企业战略战略目标业务单元战略计划资源预算管理评价管理报告•我们进入那些业务领域?•我们服务什么市场?•我们投资那些技术?•我们应建立那些能力?•短期目标•长期目标•业务单元应有那些策略和行动计划来满足企业的发展战略?•外部资源•内部资源•那些业绩需要衡量?•如何衡量业绩水平?•报告的内容,周期•报告的对象谁来做?量化的任务授权•谁来负责•量化衡量•授权对象•授权内容管理评价是企业管理中的重要一环2019/10/196传统评估模型-只评估结果，不评估过程传统控制论模型评价体系包括监测、评价和控制子体系•监测:通过信息采集和反馈监测营销活动现状。监测子体系只监测输出。•评价:分析处理信息，向控制者汇报。评价子体系只评价输出。•控制:根据监测子体系和评价子体系发出的信号进行决策，采取措施。控制子体系只控制输入。信息反馈黑箱输入输出2019/10/197新的评估模型–既评估结果，也评估过程6管理控制模型信息反馈输入输出可见流程评价体系包括监测、评价和控制子体系监测:通过信息采集和反馈监测营销活动现状。监测子体系不仅监测输出，也监测流程。评价:分析处理信息，向控制者汇报。评价子体系不仅评价输出，也评价流程。控制:根据监测子体系（应急）和评价子体系发出的信号进行决策，采取措施。控制子体系不仅控制输入，也控制流程。建议采用这种模型2019/10/198世界领先公司用管理评价来驱动战略的实施他们意识到管理评价不只是分数游戏，实际上能够驱动战略的实施和变革为达到这个目标，最佳公司的管理评价体系一般具有下列特征：–过程和结果导向：评价过程和结果而不是单纯评价结果–责任分享：不同部门之间分享管理评价的结果–简单化：尽量用易于得到的指标–以事实为基础：评估反映活动的过程和结果而不是部门职能–整合：•自上而下–目标与管理评价紧密联系•自下而上–管理评价通过流程与奖励和薪金福利相联系2019/10/199案例1：国外大企业经常用到的业绩评价指标1.业绩/财务：–利润–股票价格–现金流–销售额–净资产回报率–固定资产回报率–销售量–广告支出–研发支出–单位成本/收入营销损益表？-三部分的表现要平衡2.市场/客户：–市场份额–客户满意度–价格–最终用户满意度3.能力：–关键业绩表现/主动性–生产率–潜能/容量利用率–员工满意度–新产品投放市场的时间–质量合格/次品率–员工素质假设：1）企业战略和价值取向要确定；2）组织和流程确定；3）相应奖惩制度确定简明扼要（+）没有反映企业特点（-）2019/10/1910案例2：上市公司的价值评估体系1基本财务状况1.1盈利能力1.1.1净资产收益率1.1.2主营业务利润率1.1.3期间费用的增长控制1.2偿债能力1.2.1资产负债率1.2.2流动比率1.2.3速动比率1.2.4已获利倍数1.3现金周转状况1.3.1经营性现金流量1.3.2投资性现金流量1.3.3筹资性现金流量1.4经营效率1.4.1应收账款周转率1.4.2存货周转率1.5资产质量1.5.1应收账款账龄分析1.5.2其他应收账款账龄分析1.5.3存货情况1.5.4长短期投资情况2核心业务2.1主导产品(业务)2.1.1技术水平/领先程度/进入壁垒/设备先进水平/技术创新能力2.1.2市场占有率及其增减趋势,产品目标市场规模2.1.3市场竞争情况2.1.4产品生命周期2.2后续产品情况(或产品开发及创新情况)2.2.1产品开发策略/新产品新技术开发或引进费用(占销售收入的比重)2.2.2历年新产品占主营收入比重及趋势2.2.3正在开发或将要问世的新产品(业务)投产情况及市场前景2019/10/1911案例2：上市公司的价值评估体系(续)3经营能力3.1战略管理3.1.1企业使命的清晰性3.1.2对宏观环境的认识度3.1.3对行业(包括产业链)的认识度3.1.4对竞争对手的认识度3.1.5战略计划的制定3.1.6制定战略的部门,流程以及战略实施的有效性3.2资产经营3.2.1资本运营的历史纪录(投资,收购,分拆,剥离,合资等及效果)3.2.2企业现有资产的协同性及有效利用3.2.3企业金融资产的运作(现金,证券,期货等)3.2.4对股权市场的利用以及在证券市场价值创造（融资，股权政策，市场表现等）3.3营销能力3.3.1品牌与营销网络建设与分布3.3.2对经销网络的管理3.3.3市场信息的搜集与整理3.3.4促销策略及服务(广告等)3.3.5营销部门与研发,生产部门的关系(在新产品研发,销售,生产方面)3.4日常管理3.4.1企业的人力资源管理(员工招聘,任用,培训,奖惩,职业发展等）3.4.2企业的行政，后勤管理（办公室，会议等）及对管理制度的执行3.4.3生产现场管理以及设备工艺流程管理3.4.4财务管理能力3.4.5所获得认证(如ISO9000等)3.4.6企业文化3.5外部资源管理3.5.1与供应商的关系(稀缺资源的占有.普通资源的外购)3.5.2对经销商资源的利用3.5.3政府政策,支持及社会资源(行业机构等)3.5.4通过内外企业的合作(研发,市场,信息等)3.5.5企业同专业机构以及外部倾向(战略,法律,财务,咨询)关系2019/10/1912案例2：上市公司的价值评估体系(续)4企业制度4.1治理结构4.1.1法人治理结构4.1.2独立董事制度4.1.3股本结构4.2组织制度4.2.1组织结构4.2.2组织创新能力4.3管理制度4.3.1各项规章制度的建立4.3.2考核及约束机制4.4薪酬制度4.4.1薪酬结构4.4.2长期激励制度的建立及实施效果5.管理层素质5.1CEO素质5.1.1CEO管理经验，商业意识，人格魅力5.2管理层团队5.2.1管理层团队结构,整体素质5.2.2管理层团队合作6.行业环境6.1行业的增长前景6.2行业系统风险6.2.1WTO影响6.2.2行业政策风险6.2.3其他影响因素说明:指标1为评估公司的基本情况,评价公司持续发展的财务可行性指标2-5为评价公司的核心竞争能力指标6为附加值指标,评价公司所处行业的环境对其持续发展的影响.全面系统（+）不好量化，过于复杂（-）2019/10/19133.现有体系的特点一汽集团营销管理的现状原有营销管理评价内容对原有评价体系的评价2019/10/1914一汽集团营销管理的现状长春轻型车厂一汽客车底盘厂锡柴汽车厂一汽专用车厂控股公司（5）参股公司（3）一汽延边汽车厂一汽淮阳汽车厂一汽大宇直属专业厂（4）一汽集团（19+3）一汽-大众销售公司一汽轿车销售公司山东汽车改装厂云南一汽红塔扬子汽车厂暂缓全资子公司（10）柳特汽车厂四川专用车厂无锡汽车厂海南汽车厂大连客车厂吉林轻型车厂哈尔滨轻型车厂四平专用车厂一汽贸易总公司进出口公司2019/10/1915一汽集团营销管理的现状营销管理特点：–品牌专营–产品差异大–集团控制力差异大（关注点）–营销组织状况差异–体制差异大集团运作策略：–利润主要留在直属生产企业–销售环节被视为成本/费用中心在增加销售量的同时，不断降低（单位）销售成本成为核心业务战略2019/10/1916集团营销系统存在的问题集团缺乏对分销渠道的整体构思和战略规划对市场和客户信息的把握相对薄弱没有突出整体企业形象和文化集团资源整合度不够导致资源浪费集团对中间商控制有限，削弱了市场渗透力价格管理体系不完善，导致市场零售价格较为混乱2019/10/1917销售业务流程图地区公司销售部财务控制部储运部集团营销管理部（驻省分公司，备品中心）（管理部门，业务科室）收集初审直销及首次订货订单收集初审本区域网络单位的订单订单评审汇总录入微机销售计划入库平衡排产计划生产处，计财处产销平衡生产大纲根据入库报表结算根据生产大纲组织入库报表保管根据计划结算情况开发货票自提结算，公路发运结算，铁路发运结算自提单公路销售计划铁路销售计划用户提车公路发运计划发运公司公路发运铁路发运计划铁路发运发出报表用户反馈给储运管理科销售部开发货票周转库（有形市场）出库单订单计划计划生产库存运输2019/10/1918一汽-大众销售有限公司一汽轿车销售有限公司其它一汽贸易总公司驻省公司一汽集团驻省公司Audi驻省商务代表Jetta驻省商务代表驻省公司中间商用户中间商中间商中间商中间商中间商中间商中间商中间商中间商营销网络现状2019/10/1919营销AUDIT现有评价特别问题o经营效率o经营资产质量o产品市场强度o销售计划o营销费用o用户满意度o商务政策o广告o金融与存货避险o紧俏资源分配o网络建设o价格监督原有营销管理评价内容2019/10/1920经营效率经营资产质量销售计划应收帐款周转率存销系数应收帐款风险系数库龄指数销售增长率计划偏差率月度评价年度评价产品市场强度产品市场地位产品收益情况产品的成长性绝对市场占有率相对市场占有率单车边际贡献市场份额变化相对增长净值月度评价年度评价营销费用其他管理费用比例广告促销费用比例三包服务费用比例仓储运输费用比例佣金返利费用比例培训费用比例月度评价年度评价用户满意度质量认知价值认知顾客期望值年度评价产品满意度服务满意度销售满意度原有营销管理评价内容2019/10/19211.营销战略和计划2.公司绩效3.营销信息：系统和使用4.市场规模和结构5.销售人员管理6.分销系统7.新产品业务8.客户关系管理（用户满意度）9.整车和备品物流10.价格策略11.媒体策略和效果12.经营风险13.市场营销质量14.服务业务15.品牌形象1.组织机构及业务流程2.经营计划和预算3.市场分析报告4.销售指导文件（含营销政策）5.媒体广告及宣传材料6.营销成本分析7.销售人员报告8.销售分析报告9.客户数据库10.访问记录11.经销商业绩评价表12.成本及产品定价表（含折扣）13.新产品调研报告14.质量保证索赔记录15.赊销票据分析16.服务记录表格17.代理商合同18.培训档案及教材19.用户满意度调研报告20.接受到市场信息清单检查项目检查内容原有营销管理评价内容2019/10/1922对原有评价体系的评价全面但不够系统问题反映多，分析评价少缺乏综合指标–缺乏反映集团目标和重点的指标–缺乏营销管理各个方面例如业绩类和效率类的综合指标–缺乏对营销管理整体评价的指标评价对横向可比性注意不够有重定性轻定量之倾向，由于定性指标的标准难以确定，容易造成整个评价体系的权威性下降与流程（过程指标）结合不够细致可用于指导下属企业营销管理工作的指标较少2019/10/19235.新体系的构造营销管理评价体系的评价对象对评价体系的理解营销管理评价体系的构想设计营销管理评价体系的考虑因素指标体系设计原则•构造营销管理评价体系框架的原理营销管理评价体系的框架评价体系的信息内容与分类营销管理评价指标体系2019/10/1924营销管理评价体系的评价对象集团目标销售圈生产圈供应圈核心层：直属企业4家紧密层：子公司10家半紧密层：控股公司5家松散层：参股公司3家目标一致性重点在四大品牌-主