第3章体育战略计划与营销管理过程

第三章体育战略计划与营销管理过程温故知新•4P、4C、4R具体包括那些内容？它们之间是互相替代的关系吗?•何谓“市场营销近视症”？在体育产业经营管理中如何加以克服？第一节战略计划过程•一、明确公司的任务•二、制定公司的目标•三、安排业务组合•四、制定业务调整战略•五、制定新业务计划•第二节体育营销管理的过程•一、分析市场机会•二、选择目标市场•三、设计市场营销组合•四、确定营销战术组合•五、管理市场营销活动第一节战略计划过程•一、体育营销战略计划体育营销过程是指为了实现体育组织的目的和满足消费者的需求，所进行的计划、执行和控制营销努力的过程。战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程，战略计划的目标就是不断地调整和改变公司的业务和产品，以实现公司预期的目标。•企业战略的内涵战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，以未来为主导，为求得长期生存和不断发展，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案而进行的谋划。•企业战略的特点全局性长远性抗争性指导性客观性可调性广泛性市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略…总体战略企业战略的层次图（部门战略）（职能战略）内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析营销战略的规划过程图战略业务单位的组合安排及评估SBU（一）划分战略业务单位•战略业务单位就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小业务单位。（SBU）•SBU的特征：•1）它是一项业务或相关业务的集合体，能与其他业务分开而独立作业。•2）它有自己的竞争对手。•3）有一位专职经理对其进行负责。•（二）对战略业务单位进行评估和分析•确定公司战略业务单位的目的就是要为这些战略业务单位确定目标并分配相应的资源。如何把企业有限得人力、物力、财力分配给这些现状和前景都不相同的各个战略业务单位是企业总体战略必须考虑的内容。•企业高层必须对各个战略业务单位进行评估和分类，确定它们的发展潜力以决定投资结构。波士顿咨询集团法•波士顿咨询集团法•（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法。对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括：企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。•其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括：市场占有率，技术、设备、资金利用能力等。其中决定企业产品结构的内在要素——市场占有率，它直接显示出企业竞争实力。市场引力与企业实力两者的关系销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。（1）明星产品（stars）（★）•它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。（2）现金牛产品（cashcow）（￥）•又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。•它指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。（3）问号产品（questionmarks）（？）•这一类“战略业务单位”是高市场增长率和低相对市场份额的“战略业务单位”，大多数“战略业务单位”最初都处于这一类。该类单位需要大量资金，因为企业拟提高这类业务单位的相对市场份额。因此企业的最高决策者要慎重考虑经营这种业务单位的获利性，以做出正确的决策。（4）瘦狗产品（dogs）（×）•也称衰退类产品。•此类“战略业务单位”是低市场增长率和低相对市场份额的单位，赢利少或亏损。他们很难再度成为公司的“财源”。公司应该考虑这类业务是否有足够的存在的理由。•对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。•确定完每个战略业务单位的目标后，企业就应着手制订业务组合计划、并确定对各个业务单位的投资战略。企业通常采用以下四个战略：•（1）发展策略。目的是提高产品的市场占有率，有时甚至不惜放弃短期收入来达到这一目的，因为提高市场占有率需要足够的投资和时间才能奏效。•（2）维持策略。目的在于保持业务的地位，维持现有的市场占有率。在产品生命周期中处于成熟期的业务，大多数采用这一策略。•（3）收缩策略。目的在于追求业务的近期收入，不考虑长期影响，这就是为了短期内增加投资收益率而牺牲长期收益的做法。•（4）放弃策略。目的是出售产品不再生产，把资源用于其它业务。这种策略适用于没有发展前途的狗类、问题类业务。波士顿矩阵分析在实际案例中的运用•上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司于外商合资的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产，配套厂上海大众、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利等。•和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类（密封嵌条、车顶饰条等）；二是滚压折弯类（车门导槽、滑轨、车架等）；三是普通金属焊接类（汽车仪表板横梁模块）；四是激光焊接镁合金横梁模块）；五是排挡杆类（手动排挡总成系列）。高低高低转变市场增长率相对竞争地位★？￥×（排挡杆类、铝横梁类）（滚压折弯类产品）（普通金属焊接类）挤塑/符合挤塑类产品）放弃清算A问题型业务从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品，最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对对手大举，可以舍弃。B明星型业务对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。C现金牛型业务对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错，每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额，把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排挡杆的产品中去。D瘦狗型业务对于和达公司来说，普通塑料异型挤出和异型题复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩，不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排挡杆的业务上去。美国通用电器公司法•GE矩阵(GEMatrix/MckinseyMatrix)GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。•美国通用电器公司法，相对于波士顿咨询集团法提供了一套更为复杂的投资组合分析方法，认为评估战略业务单位、除了波士顿集团法中的市场增长率和相对市场占有率二因素外、还应考虑更多的因素。这些因素可分为两类：一是行业吸引力，二是企业战略业务单位的业务力量，即竞争力。市场吸引力：总体市场大小市场成长率历史毛利率竞争密集程度技术要求通货膨胀能源要求环境影响业务优势：市场份额份额的成长产品质量品牌知名度分销网促销效率生产能力生产效率单位成本物资供应研发绩效管理人员营销计划制定分为二个层次，战略营销计划（strategicmarketingplan）在分析当前市场环境和机会的基础上，制定出公司的营销目标和战略。战术营销计划（tacticalmarketingplan）则描绘出一个特定时期的营销战术，包括产品、价格、销售渠道、广告、服务等。公司战略计划、执行与控制过程•美国著名的竞争理论学家迈克尔·波特指出，公司在一个市场中，可以采用总成本领先战略、差异化战略和集中化战略中一个。•根据波特的观点，凡是采取了一个明确战略的公司，大多数会经营得不错。如果一个公司没有明确的战略，如采取拆中路线的公司，往往业绩不如人意，它们既不是成本最低，认知度高，也不是在某一细分市场上提供最好的服务，最终无法形成自身的特色。成本领先战略差别化战略市场聚焦战略全部局部市场范围波特的竞争战略模型图战略基础成本差别•按照麦肯锡咨询公司的观点，战略并不等于一切，战略仅仅是一个公司有效管理的七大因素之一。战略（strategic）、结构(struture)和系统(system)，被认为是成功管理的硬件，而作风、人员、技能和共同的价值观补认为是成功管理的软件。麦肯锡公司7-S构架图（一）确定体育营销战略营销战略主要包括如何对体育市场进行细分，选择体育目标市场和目标市场的定位。这种战略的确定往往是通过全面的市场调查，通过了解和评估消费者的需求之后才进行的。（二）确定营销战术组合针对不同的消费市，制定出不同的产品、价格、渠道和促销方案，简你4PS营销策略组合•二、体育营销计划的执行（一）组织与实施：组织有二种含义，一是静态的，即如何构建一个科学、高效的组织系统，来确保公司营销计划的实现。组织的一种意思是动态的，即如何充分利用公司的人力、物力和财产、信息等资源，将其进行有效地组合。（二）领导与协调：体育营销管理者必须向组织内的雇员（也称为内部消费者）传达计划的重要性。管理者必须注意内部营销，而内部营销的重点就是自己公司的员工，因为他们与体育运动或产品的最终消费者直接联系。•三、控制阶段（一）销售分析：在控制阶段，销售分析通常以检查与目标有关的销售为基础。通过简单的技术分析，销售数字可以从多种途径评估出来。（二）利润分析：利润是指产品的收入与支出之差，组织所获得的现金流量。衡量利润的最重要的方面是净利润。（三）消费者满意度：组织可以通过交流和倾听消费者的需求来衡量消费者满意度，也可以通过消费者热线、消费者评论和意见卡等形式。（四）营销审计：体育营销审计通常包括以下领域：营销定位、营销目标、战略营销计划过程、目标市场、产品和服务、宣传、计划、定价、分配问题。1、密集成长战略•有效分析工具是：产品——市场扩展方格现有产品新产品现有市场新市场1、市场渗透2、产品开发3、市场开发4、多角化2、一体化成长战略•后向一体化：收购兼并原材料供应商•前向一体化：增加销售力量，或者将自己的产品向前延伸•水平一体化：对同类企业所有权、控制权的争取3、多角化•同心多角化：原有技术、新市场、新顾客•水平多角化：不同技术，原有市场•综合多角化第二节体育营销管理的过程•市场营销管理过程就是企业为实现其任务和目标而