第9讲企业绩效管理

第九讲企业绩效管理《大宅门》第37集中朋友评价白景奇：买东西不问价；用人不疑，王喜光黑了他多少钱……挣钱无数，花钱无边；财来如山崩海啸；财去如大海决堤。他这一辈子活了个稀里糊涂。绩效管理使管理工作形成了一个相对封闭的环。绩效管理来自于绩效考核却不等于绩效考核。绩效管理不仅是企业要做的一项工作，更是一种管理理念——卓越绩效导向的管理模式。绩效管理包括绩效目标的设定、绩效辅导、绩效跟踪与评价、绩效奖惩。绩效评价只是绩效管理的一个环节。绩效目标是考核标准的主要来源。在绩效管理中弄清“衡量什么”比“如何衡量”更关键。关于衡量什么，有两种观点：第一是三个流派说。第二是过程结果说。一、绩效目标的设定绩效管理的三个流派说采用以财务预算、报表整合、财务分析等为主的绩效管理方法。这种方式主要针对部门层面，侧重财务指标的计划和监控。BPM标准化组织的定义强调财务指标作为绩效管理的重点。财务绩效管理的主要推动者和实施者一般是企业财务部门的主管，比如说企业的CFO和财务运营总监等。以财务为中心的绩效管理以财务为中心的绩效管理，管理的是企业的过去，却不能反映企业将来。以业务流程为核心的绩效管理是将企业看作一个复杂系统，以企业生产和销售业务中的业务数据为主而实现质量管理。它强调商务智能和运营监控的运用。它的特点是对事不对人。这种管理方式主要针对产品和事业部，侧重以数据分析为主体的优化和控制。以业务流程为核心的企业绩效管理的推动者和实施者一般是企业的质量管理部门、调研部门或运营主管（比如COO等）。绩效管理的三个流派说以业务流程为中心的绩效管理以业务流程为中心的绩效管理，管理的是企业的现在与将来。针对不同层级员工，侧重员工绩效评价。企业绩效管理的主体是工作考评和员工目标责任制属于人力资源管理范畴，可以说这是“人本绩效管理”的概念。以人力资源为核心的企业绩效管理的推动者和实施者一般是人事部门和企业的人力资源部门。绩效管理的三个流派说以人力资源为中心的绩效管理以人力资源为中心的绩效管理更强调人事匹配。绩效管理的结果过程说目标管理理论——绩效评价以工作结果为中心进行考核过程管理理论——绩效评价以工作过程为中心进行考核现在的观点——过程结果相结合进行考核，形成卓越绩效管理。卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式源自于美国鲍得德里奇国家质量奖的评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家和地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。卓越绩效模式是上个世纪80年代后期美国创建的一种世界级企业管理成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。中国于2004年9月正式颁布《卓越绩效准则》国家标准（GB/T9580-2004），以规范激励中国企业实施卓越绩效管理模式。卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式核心是“企业中形成追求卓越绩效的意识”和“找到达到卓越绩效的途径”。卓越绩效管理模式最核心的是三个组成部分：一套价值观；一套评价准则；一套评审和评分系统。卓越绩效管理模式环境、关系与挑战1、领导作用7、经营结果4、测量、分析和知识管理2、战略5、以人为本3、以顾客和市场为中心6、过程管理卓越绩效管理模式框架考核标准主要来源于考核目标。事前有标准，事后才有考核，否则只能被叫做总结。**绩效目标设定中易犯的错误绩效辅导：管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发展问题、解决问题，达到或超过已制订的绩效目标。二、绩效辅导对管理人员：帮助被考核人员提升能力；有助于全面了解被考核员工的工作进展，有针对性的提供相应的辅导、资源；能够掌握绩效评价的依据，有助于客观公正地评价被考核人员的工作绩效；提高考核工作的有效性提高员工对绩效考核及激励机制的满意度。对被考核人员：可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息；及时了解组织的目标调整，工作内容和工作的重要性，适时变更个人目标；及时得到相应的资源和帮助；发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点；以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与管理工作的一种形式。绩效辅导的作用正式渠道：书面报告、总结会议一对一面谈绩效辅导的渠道非正式渠道：工作之中经常被肯定、鼓励和指导走动式管理电话/电子邮件/网络通讯工作之余的各种交流活动绩效辅导是一个持续的过程，贵在坚持！人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变人们不是没有责任，人们只会对清晰的指向他的责任负责.三、绩效跟踪与考核我们要考核什么？即绩效是什么？管理焦点不是人，而是事——工作的过程和结果。管事是目标，管人只是手段。达成目标才是硬道理。绩效考核要考核什么？绩效考核与人事考评绩效考核是以事实为依据，对过程和结果的核实，目的是为了更好地改进工作，是日日要做，时时要做的事。人事考评是基于人对人（态度、能力）的判断，对人与事的匹配度进行评价，也称为人事考评，目的是为了给员工调岗，是一年半年才进地一次的工作。ZY管理模型——管理的一个中心，两个基本点过程为基础：工作内容及标准KPI、结果导向：主线条人与钱有关自下而上工作标准（投诉与过程检查）自上而下目标分解与KPI（量化管理：月报表，数据统计）岗位、流程、工作链条部门、车间、分公司结论：管理的一个中心是人。管理的两个基本点是：结果绩效指标+过程作业规范。绩效考核的要点：紧抓两个基本点——结果面KPI+过程面工作标准。ZY管控模型——制度的焦点：企业的三个控制环节作业、行为产品、服务人制度过程手段结果、目标利益标准规范结论：产品（结果）有标准作业（过程）有规范管人有制度，而制度要与钱（利益）建立联系。标准——规范——制度的结构化：结果——标准结果有标准——产品和服务要有标准过程——规范过程有规范——作业和行为有规范管人——制度管人有制度——制度要与利益相关这件事由张经理“负责”，意味着……这件事由王经理“主导”，意味着……过程需要主导，结果需要负责——主导与负责之别：结论：主导——针对过程和环节，是一种工作方法。负责——聚焦于与结果的关系：是一种责任的划分管理重过程，所以强调主导的观念。结果应有人负责，过程应有人主导。主导者——“劳心者治人”，关注项目分配、思考所以然，是爱思考的人参与者——“劳力者治于人”，只知其然，不其所以然，只配作配角。以往的关注点：评判是非评估表格挑毛病赢-输的观念结果、结果、结果人力资源管理流程威胁现在的关注点：计划未来管理流程解决问题双赢的理念结果+行为业务管理流程激励绩效跟踪与考核业绩跟踪系统业绩效跟踪，是通过制度化、文化化的业务执行平台，建立起以事实和数据为中心的业务流程管理模式，形成一套制度化的业务运行系统。业务跟踪系统运行的原则：第一，以顾客满意的导向；第二，以数据和事实为基础；第三，以解决问题为目的；第四，对事不对人；第五，周期性开展——建立星期、月度、季度业务跟踪系统。业绩跟踪系统业务跟踪系统包括四大部分：第一，数据收集，是基础数据来源必须可靠；数据必须有代表性；周期性、持续而规范进行数据收集；第二，报表填写第三，质询会质询会由星期质询会、月度质询会、季度质询会和半年质询会。以事实为依据，对事不对人。第四，行动改进方案确认意见具有建设性；将反馈意见落实到部门；各个部门认真对待，有能踢皮球。业绩考核系统中国企业中的“无目的”考核：“无目的”考核——中国大部分企业的通病。所谓无目的考核就是为了“分配”而考核，即只不过用钱来区分员工的“不同”而设计的考核，这种考核形式的表现如下：第一，强调职位的分配差别而不是强调这些职位上的人对企业整体的贡献，结果导致大家都去争职位而不去比贡献；第二，强调考核形式而不是强调用量化的指标来衡量行为，结果花了很时间去评比，但由于考核指标的模糊而导致企业人际关系的紧张；第三，强调对工作结果的考核，而不是强调过程与结果的统一，结果是大家为完成指标而拼，这就经常会牺牲过程的质量，而鼓励了各种短期行为。业绩考核系统目前的流行做法是实施战略绩效考核。所谓战略绩效考核其目的是促进公司战略的实现。通过将公司的战略利益和员工个人利益直接联系起来，保证指标和考核的严肃性，才能够在企业创造以业绩为导向的企业文化。通过员工人个业绩与薪酬挂钩，建立科学的绩效评估方法和激励机制，是员工积极性和能动性的基本源泉。以流程和责任为核心的战略绩效考核体系：·短期考核体系：·年度考核体系：·重大责任督查体系：制度“高压线”，只要触到“高压线”就要承担重大的事故责任，使员工对重大责任事故保持高度的警惕。三大体系实施的步骤：在年初或季初、月初层层签订责任制合同，将业绩与薪酬挂钩。在年末季末或月末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增／减幅以及奖金。按业绩与能力两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10％优者重奖，5-10％劣者重罚甚至是尾数淘汰（辞退）。业绩考核系统形成完整的业绩管理循环系统：绩效目标设定，定期述职，行动改进。一个有效的业绩管理循环系统，通过计划（绩效目标）-述职-计划（绩效目标）修改-行动改进-述职，循环往复，每一个循环，都可以保障业绩的部分改进，最终使企业的业绩得到有效提升。绩效考核的方法——定量指标考核方法定量指标评价结果的计算—目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联。绩效目标值A实际绩效值B绩效差异值C差异相对值D目标达成率E目标达成率绩效得分＞130%131~150110~130%110~13090~109%90~10970~89%70~89＜70%＜70备注目标完成率进行封顶，防止单项考核指标由于过高，影响整体权重定性指考核价法：定性考核法主要通过对绩效等级的标准定义（绩效水平）的方式进行评价绩效考核的方法——定性指标考核方法绩效等级绩效水平1远远超出绩效期望2明显超出绩效期望3基本达到绩效期望4与绩效期望有一些差距5与绩效期望有明显差距备注每一项定性指标都需要制定更准确的绩效标准绩效不仅要考核还要有奖惩，将绩效考核结果与个人的目标相结合企业或管理人员进行绩效管理的目的是使员工变“你要”为“他要”，从而改善企业的绩效水平。如何做到这一点呢？《乔家大院》中的财股和身股问题绩效考核结果的应用——绩效奖惩变“你要”为“他要”绩效考核结果的应用——绩效奖惩公事：你的要求企业要求——员工要求——人心：他在乎啥阀门是什么？结论：天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度？？你的事是目标，钱是手段，用钱调动人心去做事。钱动才会心动。爱钱的人，钱才能们调动他的“人心”。爱钱的人加上赏罚分明的绩效体系让目标100%被达成。管理中的“心——钱——事”成都某公司把业务发展到了云贵川三省，分别由ABC三人负责，ABC三人各获得其所负责分公司的40%的分红，而该公司董事长王老板对三家分公司都同样提取60%的分红。该公司为技术和业务导向型，主要靠人力资源，对资金依赖比较小，“发挥人力资源的能动性”被公认为是解决企业效率、效益问题的关键。为了发挥人力资源的能动性，王老板一直在思索更好的薪酬激励方法。有一天，王老板终于想清楚了改革思路：打算把三家分公司合并起来重新注册一家公司——让ABC三人成为这家新公司的股东，把他自己原来的60%的股份让利、减少到40%，剩下的大头60%给到ABC三人。这样他们每个人可以得到新公司20%的股份，也就是说，云贵川三省每一家分公司赚得钱他们都有份，这样可以让他们更关心公司的发展。注：他们三人仍各自独立负责自己所在的分公司，跟以前一样。你认为该方案如何？案例讨论：老板让出20%的股份，就能激励合作者吗？中国式绩效考核：出发点-过程-结果模型出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历；个人的责任心；个人工作态度；个人的工作能力；