第二章战略规划和营销管理过程

1企业战略规划的重要性企业战略规划的内容和步骤企业的营销管理过程2战略是指企业为了实现预定目标所做的全盘考虑和统筹安排。战术是指为实现目标的具体行动。战略和战术：第一节企业战略规划的重要性3第一节企业战略规划的重要性案例——克莱斯勒汽车公司20世纪70年代西方石油危机时期，美国的三大汽车公司都陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到1980年亏损额累计达到14.7亿美元，濒临破产。究其原因，主要是战略决策失误，这些美国公司长期以大型、豪华、舒坦但耗油量大的轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果当前能源危机突然发生时措手不及，无力与日本汽车相抗争。日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。后来该公司聘用了著名企业家李.亚科卡，作出正确的战略决策，才转危为安，重新发展起来。4克莱斯勒在二十世纪三十年代的销售额已经排到了美国企业行业的第二位，超过了福特，而克莱斯勒在二十世纪七十年代早已稳居北美三大汽车公司之一，不仅如此，在石油危机爆发之前克莱斯勒在人力资源，财务，生产管理，营销，物流，采购等等各个方面几乎表现得都很完美，内部管理和外部市场都运转的相当好，没有人会怀疑这样的公司会出问题。一个内部管理没有任何大问题的大公司为什么在石油危机中奄奄一息，频临破产呢？第一节企业战略规划的重要性5企业战略——是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案，它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。克莱斯勒的失误在于忽视了全局性、长远性的问题，就是能源问题，这就是一个战略问题（根源所在）。第一节企业战略规划的重要性6亚科卡是如何化解危机的？？？亚科卡当时四处斡旋，说服政府拨款15亿美元救活了克莱斯勒。第一节企业战略规划的重要性亚科卡遵循的是什么样的营销观念？或者说亚科卡用的什么办法救活了克莱斯勒？亚科卡就是运用了政治力量和公共关系化解了克莱斯勒的危机。7战略的重要性：1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规划日益重要。2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。4、企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。第一节企业战略规划的重要性8战略规划是指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。即企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤。也可以这样理解，把战略规划看作企业的生命线，它是企业一切工作都必须遵循的总纲，一切业务活动都必须以战略规划所规定的任务和目标为转移。第二节企业战略规划的内容和步骤企业任务企业目标业务组合新业务计划9美容时尚:OLAYSK-II伊奈美潘婷飘柔海飞丝沙宣伊卡璐威娜舒肤佳健康：吉列博朗护舒宝佳洁士欧乐-B帮宝适家居：汰渍兰诺金霸王碧浪品客10我们的企业是干什么的？1我们的顾客是谁？2我们对顾客的价值是什么？3我们的业务将是什么？4我们的业务应该是什么？5第二节企业战略规划的内容和步骤步骤一：确定企业任务德鲁克曾经提出下面这样五个问题11这五个问题就是企业任务的主要内容，企业如果能够回答这五个问题，说明企业已经确定了企业的任务。企业任务回答企业所进入的行业，所经营的业务，顾客是谁，企业未来的营销方向。企业任务是企业战略的基础和出发点。规定了在一定时期内，企业工作的业务性质、经营范围和服务对象。确定企业任务是战略规划的第一步。第二节企业战略规划的内容和步骤121明确公司的经营范围3具有激励性4强调公司的传统和价值观2以市场为导向第二节企业战略规划的内容和步骤企业任务书有四个基本要求13整体性一致性层次性数量性稳定性可行性企业目标第二节企业战略规划的内容和步骤步骤二：确定企业目标效益性14业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部门的比例。业务组合计划决定哪些业务应当发展，哪些业务应当维持，哪些业务应当缩减，哪些业务应当淘汰，以制定企业最佳的业务投资组合。分析业务组合的基础：资源的有限性。第二节企业战略规划的内容和步骤步骤三：安排业务（产品）组合15业务组合两部分内容分析现有业务组合制定企业增长战略第二节企业战略规划的内容和步骤以确定对哪些产品或业务追加投资，哪些减少。以增加哪些新产品和新业务，达到优化组合的目的。16波士顿咨询集团法：分析现有业务组合第二节企业战略规划的内容和步骤17建立矩阵以市场相对占有率为横坐标:代表什么？以市场增长率为纵坐标：代表什么？分析四类业务特征：哪四类？作出正确决策计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵1243波士顿矩阵分析现有业务组合第二节企业战略规划的内容和步骤建立波士顿咨询集团法步骤：波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。18波士顿咨询集团法：分析现有业务组合第二节企业战略规划的内容和步骤1、首先是建立矩阵，以市场相对占有率为横坐标，以市场增长率为纵坐标。相对市场占有率：反映企业竞争力，等于本企业在该业务的销售额/该行业除本公司外最大的销售额，当本企业市场份额最大（市场领导者）时，相对市场份额就是本企业市场份额与市场中第二大企业市场份额之比。市场相对占有率是企业指标，与企业市场营销运行水平有直接关系。0.1的相对市场占有率表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导者的销售额的10%，以1.0为分界线，分为高与低两个区域。市场增长率：产品销售的年增长速度，反映业务的前景，等于全行业的销售增加额/上一年的销售额，市场增长率是市场指标，不是企业指标，代表这项业务所在市场的年销售增长率，以10%为分界线，分为高低两个区域。19波士顿咨询集团法：分析现有业务组合第二节企业战略规划的内容和步骤2、计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵。一项企业战略业务单位用一个圆圈来表示，圆圈的位置表示该项业务在市场增长率与相对市场占有率方面的现状，圆圈的面积，表示各单位销售额的大小。20波士顿咨询集团法：分析现有业务组合第二节企业战略规划的内容和步骤3、分析四类业务特征。①问题类：高市场增长率，低市场份额。问题类业务需要大量资金解决问题。这类产品一半是新产品，属于前途命运未卜的，有两种可能性：一是发展为明星类；一是下降为狗类或退出市场。②明星业务：高速增长市场中的市场领导者。企业须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争对手。明星类业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。③现金牛业务：年增长率10%以下，较大的市场份额。它可以为企业带来巨大的财源。企业用金牛类业务支付明星类、问题类和瘦狗类业务。④瘦狗类业务：市场增长率低缓，市场份额也低的业务。这类业务一般利润较低，企业必须考虑这类业务存在的充分理由，比如市场增长率可能会回升，或有机会成为市场领先者，或者就是出于某种情感上的原因，否则应收缩或淘汰。21波士顿咨询集团法：分析现有业务组合第二节企业战略规划的内容和步骤企业合理的产品组合有较多的金牛与明星单位，问题类1-2个，金牛越多越好，狗类越少越好。企业的战略组合应是，以金牛类产生的利润扶植明星类及有前途的问题类使其向明星类发展，促使明星类向金牛类发展，逐渐淘汰狗类业务单位。22波士顿咨询集团法：分析现有业务组合第二节企业战略规划的内容和步骤4、作出正确的决策分析。拓展策略：目的是提高产品的市场占有率，适用于有前途的问题类业务，和明星类业务。对这类业务应该大量投入，促进这类业务快速成长。维持策略：目的是保持产品地位，维持现有市场占有率，适用于金牛类业务。收割策略：目的是追求短期收入，不考虑长远影响，适用于前景暗淡的金牛类,也适合“问题类”和“瘦狗类”业务。放弃策略：目的是只售出产品不再生产，把资源用于其他产品，适用于没有发展前途的瘦狗类和没有发展前途的问类业务。23企业增长战略密集增长一体化增长多元化增长第二节企业战略规划的内容和步骤制定企业增长战略24通过加强调研和宣传，利用现有产品、在现有的市场上争取扩大市场份额、增加销售数量，以达到扩大企业业务为目的。通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产品，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，以达到扩大业务的目的。通过现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增强竞争力，扩大销售业务的一种战略。密集型增长战略：企业在现有产品和现有市场上充分挖掘潜力，努力提高销售额、利润额及市场占有率。制定企业增长战略第二节企业战略规划的内容和步骤市场渗透市场开发产品开发25第二节企业战略规划的内容和步骤制定企业增长战略1、市场渗透：主要方法：鼓励现有顾客多买。争取竞争对手的顾客。争取尚未购买的潜在顾客说服不使用公司产品的人成为公司产品的购买者。条件：现有市场没有饱和，现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加，行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降，规模经济支持了更多的竞争优势。26第二节企业战略规划的内容和步骤制定企业增长战略2、市场开发：主要方法：在原有销售地区内增加新的目标市场;高档产品进入一般消费者市场；从团体用户市场进入个人家庭市场；增加新的销售渠道；增加新的销售地区。条件：具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道，未开发的或未饱和的市场，生产能力过剩，基础工业快速的全球化。27第二节企业战略规划的内容和步骤制定企业增长战略3、产品开发：主要方法：增加新的特色，增加新的档次，增加新的换代品。条件：产品处于生命周期的成熟期，在技术快速变革的行业中进行竞争，在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品，在高增长率的行业中进行竞争，具有很好的研发能力。28第二节企业战略规划的内容和步骤制定企业增长战略市场渗透，市场开发，产品开发构成了密集型增长战略的三种形式，我们还可以把密集型增长战略看作专业化战略。因为这三种战略，不管是市场渗透，市场开发，产品开发，他要么基于现有产品，要么基于现有市场，它是一种比较保守的发展战略。他有利于实现规模经济；有利于在行业或市场上建立起较强的竞争力。但是由于产品、市场范围有限，发展总有尽头，密集战略有一定的局限性，而且将所有鸡蛋放入一个篮子里的做法毕竟存在一定风险。29纵向一体化一体化战略横向一体化前向一体化纵向一体化第二节企业战略规划的内容和步骤制定企业增长战略一体化增长战略：企业在供产销链条上谋求一体化发展，在行业内扩大企业规模，增强实力，形成集团化企业，成为行业主导者。30产品生产、销售过程图：31制定企业增长战略第二节企业战略规划的内容和步骤1、前向一体化:公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。条件:首先现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求；高质量的渠道可用性有限，公司所在的行业成长显著；现有的渠道具有高的边际收益。特征:使企业能够控制销售和分配渠道，当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润。32制定企业增长战略第二节企业战略规划的内容和步骤2、后向一体化:公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。条件:现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求，供应商的数目少，竞争者的数目多，行业的某个部分高速度增长，公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业，现有供应商具有很高的边际收益。特征:使企业对原材料具有更大的控制权。如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润。刚才安信地板的例子就证明了这一点。33制定企业增长战略第二节企业战略规划的内容和步骤安信案例安信通过实施后向一体化策略，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了木材供给。而同时，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫。后向一体化对资源依赖行业的重要性。34制定企业增长