花红药业销售渠道整合与管理

花红药业销售渠道整合与管理一、渠道整合与二三级销售网络组建。二、渠道冲货与价格体系混乱预防。一、渠道管理整合与二三级销售网络组建。第一部分:渠道模式、问题、趋势（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析区域总经销模式＋助销：经销商做物流、资金流＋企业做促销信息流。区域代理＋助销模式：代理商做物流、资金流＋企业做促销信息流。区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流全部由经销商或者代理商负责。自建办模式：自己人员做物流＋资金流＋促销信息流。注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体系和激励方法完全不同。（二）、“大客户（总经销商、代理商）＋炒作模式”现状1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费者的公式是：厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率＝消费者覆盖率90%×70%＝63%原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓展能力、整体服务能力（货物储运、配送、发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销能力等都较低下。2、、分销商无人做终端促销工作。3、销售政策执行不力。4、惰性增加，积极性难以调动。5、管理水平低下，尤其是市场数据分析能力缺乏，常造成积压和断货。选择各级经销商（代理商）必须具备的三大件有一定的资金实力、设备实力和人员实力。尤其是人员观念、思维、发展战略。有一定的适合自己产品的下线网络。合作意向强，即认同、看好、配合我们企业和我们产品和市场操作模式。否则“强扭的瓜不甜”。（三）、渠道发展趋势1、大流通（独家经销、代理）－－密集流通（多家代理或者二三级网络）－－大流通（集中为几家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法做到“有得卖“。因为省级总经销商区域一般都停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企业的产品分销到位。目前业绩往往与经销商的数量成正比！2、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。（三）：渠道发展趋势（续）3、渠道重心向下移动：大城市向二级三级市场转移。渠道重心下移意味着经销商网络重新整合、重组、确定：尤其是在二级市场重新选择确定经销商，并重点扶持。省级代理必然产生空白点。4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理，教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为“协作服务供应商”。渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如下：1、经销商重组速度加快。2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消费者需求。3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足4、市场开发能力不足。5、物流能力差。6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。7、资信程度不是很高。（四）：渠道整合的必要性第二部分：渠道管理1、经销商经营信息变化状况管理：经销商产权变革、GSP进展、管理模式变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、代理品牌变化、消费者状况、下线客户变化状况等信息。一、经销商市场运作的管理：核心是对其市场运作的过程管理2、策略执行的管理：警惕当面答应，过后根本不执行和没有人执行状况。配送、促销、人员配置、促销用品使用、广告投入、价格政策执行、二级经销商返利及支持等都是可能没有人执行或者执行不到位的项目。管理方法找相应的人来做相应的事四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。每件事情都随时跟综监控。3、动态的评估考核：经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。方法：定性和定量考核定性分析表考核因素定性分析指标权重企业政策企业政策及策略的执行状况重视支持程度在代理的品种中对我方产品的重视程度人际关系与我方市场代表以及二、三级分销商的关系对公司的评价对企业及市场策略的评价商品的陈列对产品在主要卖场的货架、排面、堆头的陈列定量分析表考核因素定量分析指标权重销售额销售额的月、季度、年增长状况销售额比率我方产品的销售额在所有代理销售额中的比重变动情况货款回收铺底货款的变动、回款率商品库存从库存变动与销售报表分析判断销售的真实性授信额度授信额度的变动与销售额的比较等企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。二、货款风险管理1、管好的关键：一是给经销商合理的铺底货或者授信额度。二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险。2、授信额度的测算根据经销商能覆盖到的终端的数量和规模，核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。3、销售报表的运用据销售季节、促销力度、新区域开拓、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度变化。市场导入期低，市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大……经理必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点，从合作开始就应与经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。三、经销商巩固管理经销商巩固流程图第三部分：渠道整合（重组）原则与步骤尽量不选省级总经销和总代理：可以按照地级市或者一个省分为几大块市场来选经销商。例：为什么？如何做？多种模式共存原则。合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路，适合自己的才是最好的。在渠道建设的过程中，开始就重视渠道调查与分析，竞争对手分析等有效手段，找到最适合于本企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。大小、所有制、人员、模式（医院、OTC、市场）1、现阶段营销渠道模式选择原则2、现阶段营销渠道模式主要选择依据有一定的实力：资金、设备、人员实力。尤其是人员观念、思维、发展战略。有一定的适合自己产品的下线网络和相同水平经销商的良好关系。合作意向强，即认同、看好、配合我们企业和我们产品和市场操作模式。否则“强扭的瓜不甜”。什么是“合适”：三大条件3：渠道整合（重组）步骤详细调研、确定模式：每个市场都要根据实际情况拿出符合公司整体渠道变革策略的分销渠道变革方案充分宣导，描述前景：利用各种手段宣传、沟通、以大成共识。循序渐进、稳步实施：分为调研期－－宣导期－－准备期－－实施期－－反馈期。及时调整、巩固完善：及时根据出现的新情况调整渠道策略。第三部分：渠道整合（重组）方法（一）、渠道整合前的充分调研1、现有渠道SWOT分析2、渠道整合对目标销售量完成影响大小3、渠道主要成员对之一渠道整合可能采取的态度分析。4、分析企业最有资源采取那种渠道模式。（二）、渠道调研的方法1、发放调研问卷。2、电话沟通。3、找经销商中自己熟悉的朋友了解。4、业内人事咨询业务经理调研。5、直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得其提供的信息。6、以其他的身份和经销商进行接触，从侧面了解他们的情况。7、到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布点情况，和厂家合作情况。8、收集经销商的各类二手资料：比如内部文件、报刊等。9、终端拜访，直接到市场终端，进行访谈。10、消费者口碑，从最终消费者来，考察经销商的经营思路和执行能力。11、政府部门调查。从工商、税务、银行等等方面来进行了解其资金、信誉等等情况。12、亲朋好友介绍。自己人当然是可靠的，但是往往外行人不一定能说到点子上。13、当地的传媒杂志，也是考察经销商实力和情况的方法之一14、上网查询，现在的网络发达。15、请专业的咨询公司，进行当地市场调研，这是成本最低，时间最快的方式。（三）、渠道整合前的沟通方法（1）1、全国性或者区域性经销商渠道整合研讨会：由企业高层领导出面演讲，并把我们的渠道中遇到的问题，提前告知请专家和全体经销商，然后一起研讨解决方案，这样一可看出经销商态度、二可知道经销商的顾忌。这样只能适得其反。2、在线宣导：把公司整体渠道战略意图、公司政策、渠道整合意义、具体步骤、具体做法、希望经销商配合做什么在网站上公布，让经销商了解。3、利用公司内部杂志、报纸或者临时性《市场快讯》等方式传播渠道整合信息。并做好说服工作，让经销商中比较有权威的人物出面写文章，广泛散发到经销商手中。4、高层给经销商的一封信。说明渠道整合的缘起、必要性、公司举措、需要广大经销商如何配合，可以热情洋溢、前景与困难并举、恩威并重。6、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用）。7、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整合沟通会来沟通。我方高层可以出场。8、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有人先做了其它人马上就会动摇。（三）渠道变整合的沟通方法（2）（四）、渠道整合目标1、把总经销商－－变成协作服务提供商即：产品交易关系－－厂商一体化合作伙伴关系选择经销商的标准：规模和服务能力。合作共同任务：生产商、经销商共同致力于提高运行效率、降低费用、管理市场。生产商工作：重视长期关系（协助其制定销售计划和市场开拓计划）责任共担（完善库存管理体系）、信用额度管理、顾问式行销。1、把总经销商－－变成协作服务提供商（续）生产商与分销商合作模式：A、网络共享：终端客户是共同资源，企业协助分销商共同为零售商的店内表现、加快动销速度、加速资金回笼协同作战。B、信息共享：市调信息、竞争形势、消费者需求与购买动向。C、流程优化：帮助分销商优化业务流程，提高反应速度和服务水平。D、共同成本控制：协助分销商管理好自己产品的库存和二级分销商的库存。建立需求预测于补货系统。E、管理培训：提供全方位培训活动。2、把渠道拆分成密集渠道模式A、把一个省级市场分成几大块，确定几个经销商。（经销商无能力且不愿深度耕耘市场时，即可通过协商达成此项目的）。B、协助经销商建立二级市场分销体系。C、自己业务员直接进入二级市场建立分销网络。把总经销商改成物流服务商。建立以下功能型经销商网络：覆盖连锁及城市零售经销商。通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发商。专们覆盖各级各类医院的经销商。3、把渠道按照功能整合（五）、渠道整合考虑的因素1、确定目标细分市场和各市场的营销目标。2、分析评估经销商在该二级市场开拓市场和管理市场的可能性和管理能力，首先看其是否愿意开拓二级网络，其次看其是否能够达成公司设定的二级网络覆盖各项综考核指标和销售任务目标。3、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模式：由经销商建立分支机构（厂家协助）还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂家直销连锁药店和个体药店。（六）、设立渠道整合专项基金1、对愿意放弃自己覆盖能力较弱区域的经销商给予精耕细作支持，保证其销量不下降。2、用于寻找二级市场经销商竞赛的支持经费3、把经销商变成协作服务型分销商所需要的支持。4、协助经销商建立二级分销网络的费用。5、自己组建二级分销网络所需的资金。6、沟通、协调、公关费用。（七）、防止渠道变革中的渠道崩盘1、事先考察有可能取代现在渠道的经销商（代理商）整体资讯状况，以防万一渠道成员反目措手不及。2、掌握经销商的二级网络和详细产品分销分销状况，确知自己的市场在哪里，产品流向何方，以便即使接过来也能顺利过渡。3、事先有意透露一些信息出去，有意刺激经销商（找一位总部市场部人员有意与另外一家谈判），并设法把信息透露出去，万一问起，经理可以搪塞是总部行为。二是有意向经销商的个别二级客户透露掉换和增加经销商信息。让其透露给谈判经销商，对对方造成心理压力。需注意对经销商问起时有合理解释才行，不至于弄巧成拙（八）、二级市场经销商开发流程经销商开发流程图如何考察二级市场经销商定量分析表考核因素定量分析指标权重地域覆盖二、三级分销商以及零售商的数量、质量业务范围业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突性公司规模近三年的销售额、利润员工素质员工的学历、文化水平以及培训状况产品结构代理产品的档次、价位等的合理程度定性分析表考核因素定性分析指标权重企业文化价值观念和行为准则经营管理