通讯企业绩效考核问题研究

导论6摘要随着政府全面深化改革的推进，宏观经济的下行，通讯行业的发展和经营遇到了前所未有的困难和挑战。国内市场在经济下行的压力下，众多行业面临发展的困境，通讯行业也不例外，越来的越多的传统企业转型进入通讯领域，很多小的通讯企业进行合并重组。在诸多不利因素下，通讯企业竞争激励，如何在竞争中保持优势，实现企业的发展战略，高效的激励约束机制和人才培养机制是关键，建设好管理、技能、技术三支人才队伍，使之成为促进企业发展战略落地的排头兵、人才队伍建设的主力军、改革创新的先锋队，是企业持续发展的重要保障。而企业的绩效管理体系正是激励约束机制和人才培养机制发展的基础，结合A通讯公司的具体情况，最终研究设计出符合本企业的绩效管理体系的方案，对本企业有具体的现实意义。文章通过研究绩效管理理论的相关内容，对国内外绩效管理的相关经验进行学习和总结，在此基础上，分析绩效管理的常用方法，最后采用目前较为流行的平衡记分卡简称BSC方法，从财务、客户关系内部流程、学习与成长四个维度进行A通讯公司绩效考核建立，从公司层面逐渐分解到个人层面。作为核心部分，主要对A通讯公司的发展现状和体系在实践中暴露出的问题进行细致表述。A公司绩效管理的主要负责单位是人力资源部，所以本章首先概述了A公司的人力资源部的相关情况及管理理念，收集了大量资料，通过理论分析与现实比对，发现问题，并作为后续研究的基础。并有针对性地提出应对措施。具体来讲，应以企业发展理念与发展目标作为导向，并在现有基础上，推陈出新，着重在流程制定、模式选择及考核指标制定等方面进行革新，以求为具体时间提供理论支持。本文在对绩效管理的理论、绩效管理方法和实施绩效管理的基础上，运用实证分析方法，分析了A通讯公司绩效管理的现状、存在的主要问题，将绩效管理的有关理论知识结合实际情况运用到本企业中。关键词：通讯行业；绩效管理；BSC；KPI2ABSTRACTAlongwiththeadvancementofgovernmentcomprehensivelydeepenreform,thecoalmarketdownturn,themacroeconomydownward,encounteredunprecedenteddifficultiesandchallenges.Thepowerconsumptiongrowthdroppedsharplycomparedtothewholesociety,andthenationalcapacitygrowthcapacityismuchhigherthanthesameperiodyear-on-yeargrowth.Inmanydisadvantagefactors,thepowergenerationenterprisecompetitionincentive,howtokeepexcellentadvantageinthecompetition,mechanismoftalenttrainingisthekeytotheconstructionofgoodmanagement,skillandtechnologytalentsteam,makingitthestrategytopromoteenterprisedevelopmenttothegroundofthemainforceofvanguard,istheimportantguaranteeoftheenterprisesustainabledevelopment.Andenterpriseperformancemanagementsystemisthebasisforthedevelopmentofincentiveconstraintmechanismandthetalenttrainingmechanism,thelightofthespecificconditionsoftheHpowergenerationcompany,intheendthedesignconformstotheenterpriseperformancemanagementsystem,tohavespecificpracticalsignificance.Theauthorstudiestherelatedcontentofperformancemanagementtheory,thelearningandsummarizedexperienceofperformancemanagementathomeandabroad,onthisbasis,theanalysismethodsofperformancemanagement,finallyUSESthecurrentrelativelypopularabbreviationBSCmethod,thebalancedscorecardfromafinancial,customerrelationshipinternalprocess,learningandgrowthfourdimensionsofHpowergenerationcompanyperformanceevaluationwasestablished,fromthecompanylevelgraduallydecomposedtotheindividuallevel.Asthecorepart,mainlyforHpowergenerationcompany'sdevelopmentpresentsituationandthesystemisadetailedexpressionproblemsexposedinpractice.Hcompanyperformancemanagementisthehumanresourcesdepartmentismainlyresponsibleforunit,sothischapterfirstlysummarizestherelevantsituationofHcompany'shumanresourcesdepartmentandthemanagementidea,comparison,foundtheproblem,andasthebasisoffurtherresearch.Andputsforwardthecountermeasures.Inparticular,shouldtaketheconceptofenterprisedevelopmentandthedevelopmentgoalastheguidance,andonthebasisofexisting,new,emphaticallyintheformulationprocess,modelselectionandevaluationindicatorsforinnovation,inordertoprovidetheorysupportforthespecifictime.Basedonthetheoryofperformancemanagement,performancemanagementandimplementationofperformancemanagement,onthebasisofusingtheempiricalanalysismethod,thepaperanalyzesthecurrentsituationofHpowergenerationcompanyperformancemanagement,themainproblems,combinetherelevanttheoreticalknowledgeofperformancemanagementpracticeusedinthisenterprise.Keywords:powersector；performancemanagement；BSC；KPI导论6导论第一节选题的背景及意义随着市场竞争越来越激励和新型人才的不断出现，通讯企业在人力资源管理方面要摆脱旧有模式的束缚，创新管理方式，构建适合企业发展的人才队伍，建立适当的企业内部竞争机制，激发员工潜能。另外，要借鉴西方企业先进的企业人力资源培训机制，不断提高老员工的个人能力，增强自身的市场竞争能力，建立一个符合自身发展的绩效管理系统，促进企业长久发展。（1）企业内部通过绩效管理来保证正常的运转，职员在这种管理模式下可以快捷、全面地了解工作要求，继而制定出合理的工作方案，保证各项工作的顺利进行。（2）绩效管理可把企业目标进行细化，并以具体的绩效要求下发到每一个职能部门，资源据此分领任务，完成工作。这样的一种运作模式可保证资源有较高的执行力，工作完成度良好，发挥出企业潜力，增强竞争力。（3）绩效管理模式对员工提出具体的要求，并不断激励他们完善自己。现实工作中，职员为完成工作需要和领导及同事进行深入的讨论，取长补短，扬长避短，继而对自己的工作流程进行完善，达到工作优化，个人进步的目的。第二节国内外绩效管理的研究现状一、国外绩效管理研究现状美国较早地在企业中运用了绩效管理，对职员考核坚持科学管理理念，制定了较为具体的考核指标，定期考核结果直接与职员的劳务、职位变动等挂钩，具体执行办法是有专职部门对职员定期进行业务培训与业绩监察，定期进行业绩考核；绩效管理在现实中一般和职位提升相关联，职位调动既是手段又是目标；定期绩效考核支持企业裁员需要；绩效考核与管理和企业战略相接轨；绩效考核与管理的范围扩大，参与人员增多，例如360度考核反馈、流程再造的引进；绩效管理成为企业基本理念。欧洲的绩效评估主要为人岗匹配提供依据。欧洲在职员聘用及职位调整上，广泛采用内部选拔的方式，向社会招聘只作为辅助手段。从这个层面来讲，绩效评估结果是人岗匹配情况的主要参考。职员绩效评估还可直观反映职员在现阶段的工作业绩，了解其不足，继而有针对性地对其进行业务培训。欧洲重视职员培训，愿意投入资金提升职员技能，尤其以德国为代表，完善的初级职业培训以及各类再教育和再培训必须有所依托，绩效管理弥补了这一缺陷。绩效评估主要为4晋升降级提供依据。企业管理层多从企业基层中来的，他们更加重视内部考核，并把考核结果作为员工筛选的根据。日本的人力资源基本特点是以人为本，强调所谓的终身雇佣制和年功序列制，不注重市场调节，规范化和制度化程度比较低。在选人上重视以毕业生选拔为主的招聘制度，在用人上强调以长期雇用为主的用人制度，在育人上注重以能力开发为目标的企业内部培训制度，在留人上强调年功和能力相结合的薪酬制度，一般不轻易裁人。可是，这种管理理念并不能依据大环境的变化而及时做出调整，在快速地发展中越来越暴露出其不足之处，随着日本制造业的逐渐没落，日本企业也意识到终身雇佣制的弊端，越来越多的企业取消了终身雇佣制和年功序列制，原有的人事查定和业绩评价模式也开始悄然改变。二、国内绩效管理研究现状我国大型企业也逐步引入绩效考核制度，但主要手段是与薪酬、奖金及晋升相关联，根据职员业绩发放酬劳和升迁职位。基于绩效考核而决定的现实利益在一定程度上鼓舞了职员斗志，增加了企业收益，但也暴露出一些问题，如手段单一，目标性强，未能与职员全面发展相结合，绩效评估重于考核而轻于培训。较成熟的绩效考核注重沟通，这是这一管理模式获得升华的关键，这一点也慢慢的被中国企业所理解和接受。在目标细化及绩效考核过程中，职员有加大的参与权，可通过多种途径进行交流、沟通，以此来保证合作的高效性，使每一个职员对自己的分工有明晰的把握。然而，由于文化等原因，导致沟通不够及时，导致在诸如绩效实施与绩效反馈中并没有多少沟通过程，职员建议往往不能传达到管理层，就连中层领导也习惯以工作繁忙为由拒绝进行细致的指导与监督，职员只得根据自己的理解去实施并进行自我监督。此外，企业高层管理缺乏对绩效评估的理解，把这一块工作简单化，直接交由人力资源部负责，这种二级单位全权负责的模式，执行力度小，监管不力，客观上并不能完全发挥出绩效管理模式的优越性。还有，多数企业在制定绩效管理体系时并未与企业发展规划