销售主管的管理问题

销售主管的管理问题引言做业代的时候一直是佼佼者，总奇怪为什么主管不做具体工作还忙的一塌糊涂？为什么那么多人讲管理是一门大学问？为什么优秀的管理者身价让人眼晕？总不明白管理究竞有什么难？终于有一天业代做了主管，突然感到自已不再游刃有余，甚至有点手忙脚乱。几年辛苦，几年学习、摸索、体验之后，才开始了解其中的奥妙，才知道管理真的是一门大学问。看过不少管理方面的书，不乏精彩之作，也学了不少知识，但总感觉有个通病就是理论性太强，初学者很难迅速领会，学以致用.尝试一种新思路，把几年的管理实务经验落实具体案例和解决方法成动作写下来—给初涉管理学的朋友们看，希望能有所帮助。管理：理念1：管理是什么？是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。分析：管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。管理者的时间是企业的财富，一个缠身于琐事的管理者，永远不可能成功。动作：尽快转换角色，一思一行皆以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高自已的管理能力，初期往往会出现些失误，但只要方向是正确正确的，过程中的偏差是成功应付的成本。理念2：管理是一门科学，又是一门艺术。分析：管理是科学，因为管理有成套的理论，有一定的规律可循。管理是艺术，因为他的内容全部是和人打交道。动作：尽快充实理论基础，在实践中有意识的加以印证，不断摸索、总结，将书本上的科学理论迅速转化为自已的管理技巧和艺术。技巧一：鼓励新人创造鲇鱼效应现象：主管们常惊奇的发现，新招员工经验浅溥，但却冲劲十足，点子多多，老员工以至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不佳。分析：老员工经过一段时间培训，学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新的想法，变的“斗志衷退，老气横秋“。而新人上岗，带着自已固有的其它领域的知识和体验，面对一个崭新的工作内容和环境，加上“新官上任”的高昂热情，自然可以擦出许多“火花”来。理念：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。动作：新员工是企业的新鲜血液，要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的发言欲望。利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲，需要注意的是防止新员工“一时得意忽忘形骸”告诫他们在知识和经验上的欠缺，这样才能防止新老员工间产生矛盾.技巧二：集思广益，全员管理现象：业代们常常对主管制定的市场方案“不敢苟同”，或全无信心，或自以为是，不愿尽力主动的去执行。分析：最贴近市场，最了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代，上级推出的任务、策略当然有他的认识高度，但从周密、可执行性，结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。如果业代参与了策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心，业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口，多些主动。理念：全员管理，全员“参政”。动作：建立市场信息反馈日报，及时掌握市场信息，激发业代动脑能力，营造全员管理的气氛，鼓励业代大胆提案，任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代“会诊”大家畅所欲言，修正不足之处达成共识而后定稿。技巧三：精准沟通现象：主管下达作战指令，业代却一脸茫然，不知从何处下手，只感到压力重重，自然信心不足，于是各自为战，蛮干一气，结果自然是事半功倍，大打折扣。分析：策略本身是不可能实现的，必须由细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷惘是因为能力、经验所限，对需执行的策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感，自然信心不足。理念：Smart准则：S:具体的；m：可度量的；a：可实现的；r：相关的；t：有时间限制的。动作：策略传达，任务布置时要精准沟通，须考虑以下因素：任务描述:任务目的、内容；任务目标（量化）。资源描述:人力资源；设备投入；资料支持；起止时间.过程描述:任务细分，每项分任务的如上任务描述、资源描述。检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化）；明确检核负责人、执行人，检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。技巧四：完善制度现象：团队没有完善的制度，工作安排、检核、奖罚完全是主管说了算，结果自然是纪律松散，效率低下。分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度漏洞给了员工犯错的机会，没有完善制度的团队，如同没有法律的国家，只会一团糟。理念：用制度来约束人，让员工一行一言，无依，不有法可有标可考，主管才能从纷乱屑琐的管理事务中脱身，做到“法眼无处不在”。动作：首先建立考勤、卫生制度，办公室、会议室纪律等基本制度。建立日常业务管理制度。主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路。召集业务骨干提出日常业务管理制度之框架。召集全体人员确定管理制度内容草案。（业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则）于实践中不断摸索，增删修正，直至业代日常工作中一言一行皆有法可依。技巧五：授权现象：有些团队中业代似乎总是“很笨，很懒”，永远是打一鞭子走一步,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒，毫无主动性责任心可言，最后是主劳臣逸，主管缠身琐事累死累活，业代却逍遥自在，工作自然漏洞百出。分析：主管事无巨细都插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自主的空间，逐渐的就会养成业代的依懒性，似乎自已成了主管的工具，只需要完成主管指定的动作，对于主管指令不到位或检核不到位的细节，那怕是举手之劳也懒得去作。至于结果—自然有主管操心。尤其对有能力有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理，会使他们感到压抑和厌倦,于是大家都开始和主管玩起猫捉老鼠的游戏，人心不齐，士气不振，主管纵有三头六臂也无法扭转乾坤。一个高明的管理者，会在一段时间相处之后，把握各位部属的能力大小，性格特征，授以各人相应的自主空间,之后向他们要结果!而不再日日跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心，有能力的业代授以一定权限，让他们代替自已完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），一方面可以减轻自已的负担，另一方面会使业代感到被重视、被尊重，感到是自已在独立的运作一项工作，获得成就感。这种心态之下的业代，自然会有主动性，有责任心、积极主动的思考和尝试怎样把工作做的更好。理念：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资。动作：熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力、思考对不同业代的授权方向。依各人不同潜质对每位业代作出岗位职责描述。(见附表)有积极性有能力提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐碎繁杂的管理（尤其是检核）工作。无积极性有能力多沟通，激励其上进心，暗示自已很欣赏他的能力，希望他有好的表现，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向自已负责，而不受“基层主管”管理，因为这类员工以能者自居，往往不买“基层主管”的帐。有积极性无能力肯定他在工作中的成绩，告知他在技能上的不足,以新提拔的“基层主管”做为样板，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体、琐碎的工作，接受基层主管管理，但要多加关注、培训、鼓励，少加斥责.无积极性无能力对此类员工的工作方式以命令为主，告知“基层主管”这种员工是他的管理重点，要及时检核、督促、奖罚，以观后效。个别沟通解释此授权的必要性，务必说清期望的结果，检核制度及奖罚标准，注意一定要明确每人被授权限的范围以避免出现位阶混乱和失控。询问意见，修正指令，表示会及时支持。放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注事态发展，多沟通、多鼓励，初期也许会出现庇漏，但只要不是工作态度问题，且结果无伤大雅，最好少斥责，多在事后的培训、检点、沟通上下功夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、成就感和积极性。效果调整授权范围。一丝不苟的执行检核、督办、复命奖惩制度。技巧六：培训现象：业代的执行力太差，上级指令落实结果总是差强人意。分析：企业支付有限薪资想招到一流的业代，迅速自学成材，自创工作思路成为业务高手,不太可能。尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力，主管们都有自已的宝贵经验，把这些能量复制给部下,的确需要花些精力，费些时间，但这都是应付的成本。理念：培训永远是企业回报率最高的投资。动作：营造积极向上的学习气氛。1)主管首先要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自已，另一方面勤于思考把自已的实务操作经验（那怕是支言片语）写下来，集少成多，重新整理就变成实战培训资料。2)培训应该成为日常工作的任务，而不是奢侈品。不能等业务空闲,无事可做的时候才做。培训的时间要制度化,主管培训前要经过充分准备—备课乃至预讲练习。3)培训内容以实战经验为主，千万回避空洞的理念说教，鼓励业代走上讲台把各自已的经验拿出来供大家分享。培训过程注意研讨气氛，回避填鸭式的单向沟通。4)对培训的内容要有考核的方法，辅以奖励措施。技巧七：激励现象：士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作，对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。理念：何谓激励？—激发人的动机和积极性。人受激励程度越高,越能发挥自已的潜能，员工有好的心情，工作才会有好成绩。分析：也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满……诸多因素影响着员工的心情，满腹抱怨的团队只能打败仗.动作：1)清晰精准的岗位描述，严谨的执行细则，合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使业代清楚自已该为实现那些指标去努力，怎样努力？要为那些动作承受怎样的结果？工作有了方向感,自然会更主动。2)好的分配机制，使表现优秀的员工感到被重视，劳有所得，落后者看到差距、压力和提升的空间—大家都有了动力，同时也容易形成位阶管理。3)让员工参与决策过程来增加他们的成就感。4)好的培训制度使员工感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。5)任何人在压力之下都会更努力，设定稍高一些的工作目标，激发业代潜能。6)诚于嘉许，宽以称道，尽可能及时表彰业代工作中的每一点成绩,告诉每一位员工你非常欣赏你的优点—任何一个每天被批评的员工，都不可能长久进步。7)关心员工的生活，和他的家人、亲友保持良好的关系，与员工坦诚相待、勤加沟通，尝试真心实意的“爱”你的员工，主管的人格魅力是最有力的激励工具。技巧八：命令现象：市场如战场，销售主管的指令也应该是“军令如山”，遗憾的是常见到不少业代不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆的顶撞。分析：业代对主管的服从一方面来自于对奖罚手段的忌惮，另一方面来自于对主管这个人的尊重和佩服，有些主管过分谦和奖罚不分明，业代会无所忌惮，似乎真的和主管成了没大没小的哥们，从而滋生不合理的期望和习惯。又有些主管过分独裁，动辄拍桌子、扣奖金乃至开除员工，业代感到伴君如伴虎，常常受到自认为不公平的处理，不敢申诉,被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。理念：领导力是一种团队状态，而不是一个人的状态，主管要真的想“军令如山”，其一要塑造自已的威信，其二要掌握命令的艺术。动作：竖立主管的威信。1)位阶：主管大摆官威会失人心，但过分低调也不好，主管必须被业代敬重，这不是为了虚荣，而是为了管理效率。与业代相处要有分寸，尤其八小时之内，位阶感一定要明显，比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立、禁烟，召集会议时必须关掉传呼机，对不拘小节屡犯“官威”的员工予以公开批评……。小节上的约束可以无形中提升主管的威信，这种背景下偶尔在八小时之外“与民同乐”，业代反而会更高兴，会由衷的讲这位主管“没有架子”。2)人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等一切因素都不及主管的人格魅力更能对业代产生影响力。不敬业、不敢承担责任、欺骗、不守信用、冷漠、不通人情，这些恶习都会严重的伤害主管的形象。人心不可期，一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。3)堪为人师的高度：主管应该努力提升自已的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思