销售管理与营销团队建设[1]

销售管理与营销团队建设市场营销组合渠道OEMOEM客户（市场）竞争对手本公司产品Product价格Price促销Promotion渠道Place客户费用Cost沟通便利ConvenienceCustomerCommunication关联Relevance响应Response关系Relationship回报Return客户的需求三维的客户需求产品技术需求维系关系的需求情感的需求客户的需求•产品技术需求信息/产品/价格/培训/养护/发货时间•情感的需求倾听/了解/理解/关心•关系的需求长期的合作伙伴/卖方的强大和稳定/能力/信赖销售链信息收集项目分析销售策略销售行动跟进谈判签定合同售后服务一、销售人员的招聘和甄选明确招聘、遴选和同化的责任确定招聘的人数进行工作分析形成工作说明确定工作规范识别招聘来源选择合适的来源与应聘者联系设计应聘者评价系统评价应聘者甄选决策招聘和甄选规划招聘应聘者甄选应聘者雇佣入选者工作分析工作分析（jobanalysis）是获取与工作有关的详细信息的过程。工作分析给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件等信息。在工作分析中有两类信息最为有用：工作描述（jobdescription）和工作规范（jobspecification）工作分析工作描述任务责任职责工作规范知识技能能力有效招聘销售代表的原则•工作经历要和相应的岗位相吻合；•与公司成长的阶段相吻合*创业期：七分冲劲，三分经验*成长期：四分经验，六分潜力*成熟期：七分经验，三分原则•注意他是期望“钱”还是“前途”；•个性与工作性格要求相吻合*冲锋陷阵与沉稳平和大客户销售对销售人员的要求•悟性好，感受力强，变通性强；•有现成的客户关系或相关社会背景；•人际关系能力强*注意细节，细心*会不会说话*是否注意时间与承诺•专业基础要求高；•有较长的销售经验直销式销售对销售人员的要求•有干劲、冲劲；•吃苦耐劳，团结自律；•服从管理，团队归属感强；•爱学习，可塑性强；•不用要求太高太专的技术背景；•销售经历不宜过长。面试步骤：•设置场景，多点观察；•介绍公司情况；•请对方自我介绍，重点是工作经历；•多角度提问；•倾听分析；•请对方提问；•初步判断对方能力；•跟进测试与销售技能测试。面试时常问的问题•工作经历问题；•行业了解类问题；•个性特点类问题；•工作习惯类问题；•销售观念类问题；•未来期望类问题。询问目的常用问题备注说明经历程度·1999年到2003年，你在XX公司做销售的时候，当时主要负责哪些工作？能详细谈谈吗？·当时公司里有个叫王XX的，你跟他熟悉吗？通过公司、人和事来了解行业经验及产品了解●您能简单谈一谈像西单商场这样的，进店做产品展示都需要哪些程序和大体的费用呢?●您觉得银行系统目前在采购方面比两三年前有变化吗？主要变化在哪儿？通过对具体事物的知晓程度和特定事件评价来了解个性●假如你辛辛苦苦工作三个月，仍然没有如意的销售业绩，这时候你怎么办？●你对这次应聘成功有信心吗？为什么？通过带有一定压力的问题来了解工作习惯●你觉得自己在工作中的最大特点是什么?●有的业务代表为赶一个“标”，连续几天不睡觉，你对此怎么看?通过讲述自己及对典型事件的看法来了解销售观念的成熟程度●你对难缠的客户怎么看?●你觉得在当今的通信行业中，要做一个优秀的销售人员，需要哪些条件，哪些你已经具备？哪些你还要加强?通过具体的销售场景；未来期望·就拿你曾加盟的A、B两个公司做比较，你觉得这两家公司的优点在哪?不足又在哪?●你觉得如果你能加盟我们公司，我们能给你个人带来的最大帮助是什么?尽量通过心理提问来了解小心招收的四种人•曾经辉煌、念念不忘；•历经江湖闯荡、深暗世态炎凉；•内心压抑、行为反差；•经验不多、干劲太高。面试时常见误区•招聘者自我陶醉，滔滔不绝；•自以为可以改变对方，不切合对方的期望；•忽视应聘者自身素质与经验，期望培训解决一切问题；•以貌取人；•被应聘者某个突出优点吸引，忽视其他缺点。二、销售队伍的培训培训是指公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功地完成工作至关重要的行为。学习会得到奖励、晋升，会得到管理人员以及公司目标的支持学习文化鼓励员工用新的方法思考问题、看待关系和反馈回路以及对假设进行检验批评性的系统思考开发和建立起创造、获取以及分享知识的系统知识创造与分享员工们相互分享所学东西并且将工作作为运用和创造知识的基础持续学习描述特征学习型组织的关键特征：培训的设计和管理1.开展需求评价2.确保员工做好接受培训的准备3.创造一个学习的环境4.确保培训得到实际转化5.选择培训方法6.进行培训方案评价培训原因组织分析人员分析任务分析态度与动机基本技能学习目标经验基础练习反馈观察他人管理与协调培训原因组织分析人员分析任务分析转化的气氛管理者支持同事支持运用的机会自我管理课堂讲授录像观摩角色扮演案例研究游戏………认知结果技能结果情感结果效果投资收益三、销售队伍的管理•设计目标；•梳理流程；•销售队伍的组织与市场划分；•销售队伍组织运作；•如何管理与控制销售队伍。（一）销售队伍的目标设计：•财务类指标*签单额度*回款额*费用控制•客户增长指标*开发新行业*提升市场占有率•客户满意指标•管理动作指标*填写管理报表*收集竞争对手信息*参加公司会议等投资回报资金服务收入客户细分客户投资商消费行为分析流失管理价值Yourcompany电信运营公司$$$$$$$$$合作伙伴业务解决方案价值链分配电信运营价值链模型竞争的等级高低时间开放竞争的新市场环境1到3年3年以后价格为导向服务为导向有无为导向圈地降价增值业务客户重组商业模式竞争重视客户价值运营商五个层面的竞争问题讨论：客户价值判断的关键因素？你到底要赚谁的钱?大客户特殊需求举例大客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售大客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求对大客户的服务往往需要多个电信部门的协调与合作可归纳以下方面对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要举例可能涉及的部门新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分局银行酒店安全可靠的备份系统稳定不间断的网络传输高标准且具优先级别的故障排除速度廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统咨询故障排除/维修新产品/业务优缺点比较权衡价格结构及合理性已投入使用的产品/业务各种功能/特点/适用范围发生问题的可能原因，避免问题的注意事项问题诊断与排除的能力与速度对发生问题提供的解释（二）关键业务流程•销售人员甄选录用流程；•销售人员阶段考核管理流程；•客户信息管理流程；•销售过程管理流程；•合同及物流管理流程；•应收帐款流程。（三）销售队伍的组织与市场划分按地区结构组织销售队伍按产品结构组织销售队伍按顾客结构组织销售队伍复合的销售队伍结构（四）销售队伍组织运作组织应具备•分工：把工作分成一些单位，每个单位的工作性质不同；•部门统合：将性质类似的工作集合在一个大单位；•指挥线：明确的指挥线或报告系统，明确地说明各部门或各单位的隶属关系；•职称：写明各层管理人员的职衔；•组织图：绘制一张组织图，使每个人知道自己在组织中的位置；•职位说明：说明这个职位应该做些什么工作；•职位规范：说明担任这个职位应具备的资格。领导差的领导让员工愤怒、牢骚、谩骂、怠工；一般的领导让员工喜欢、敬佩与服从；优秀的领导让员工自己喜欢自己和喜欢自己的工作。（五）管理控制销售队伍的四要素•管理表单；•销售例会；•随访观察；•述职谈话。控制要点：•找对目标客户；•销售进程控制；•操作流程控制；•工作状态控制。大客户销售管理控制步骤：确定需求研究可行性评估最佳选择决策和承诺1、管理表单、控制步骤项目审定购买者探究的问题类别销售员的审核标准我们的需要和问题是什么？哪种解决方案最好？哪家销售公司的解决方案最能满足我们的需要？需要1、我们有满足客户需要的解决方案吗？谁参与购买决定过程？我们的购买标准是什么？我们是否该作决定了？决定过程及时间架构2、我是否清楚客户的决定过程和时间架构？我们的经费如何？我们如何对购买决定作财务评价？财源3、客户的经费预算令人满意吗？这个销售公司可信吗？我们能信赖他们吗？我们能和他们一起工作吗？关系4、我们能和客户建立互惠的关系吗？（价格/品质/条件/售后服务/竞争力--）这个生意关系是否值得建立？关系5、这个生意关系是否值得建立？（价格/数量/售后服务/收入/支出）项目审定分析要点目的素材*是否是你的客户？决定你是否介入1、目标市场？产品定位/价格/2、预算3、项目类型（自筹/局部/部属）*你在该项目中所处的地位？决定你的策略1、主导？2、挑战？3、追随？1、确定型/非确定型？2、竞争对手？几个？实力？决定你行动计划/步骤有利因素/不利因素？*VIP？决定你的战术对象决策人？业务主管？技术主管？*竞争中你成功的机会有多少？项目审定客户名称审定标准你自己附加的审定标准注我们能满足客户的需要吗？12345我知道决定过程和时间吗？12345客户的经费预算如何？12345我能得到这单生意吗？12345这单生意值得做吗？12345678客户1客户2客户3客户4客户5本周大事1、2、时间工作内容拜访对象联系方式达成目标备注说明周一周二周三周四周五周六周日财务指标计划类别客户订单产品／数量／金额备注签订单应收账款费用控制周工作计划表姓名:部门:领导签字:直销型销售队伍管理控制方式：拜访活动日报表访问公司名称访问对象逗留时间初次拜访销售进度不在客户类别备注结识客户产品说明展示建议书缔结ABC12345678910日期当日拜访家数再访家数累计拜访家数再访家数有望客户管理表访问公司名称访问对象电话拜访预定备注1月2月3月4月5月6月1计划实际2计划实际3计划实际4计划实际5计划实际6计划实际7计划实际8计划实际月访问活动计划表访问公司名称访问对象初访再访拜访预定备注12345…301计划实际2计划实际3计划实际4计划实际5计划实际6计划实际7计划实际8计划实际客户名称负责人联系方式背景资料历史交易日期洽谈事项结果后续工作2、销售例会•早例会：收集信息、群体激励；•夕例会：收集信息、解决问题；•周例会：解决问题、警示强调、培训研讨；•月、季例会：解决问题、警示强调；•半年、年度例会：表彰先进、解决问题、培训研讨；•专项例会：解决问题、培训研讨。例会应注意的问题：•开会前要准备充分；•会议主体是销售人员而不是经理发威；•控制时间；•避免针对性，不要批评个体；•不要展开提意见式的大讨论；•要形成会议纪要。3、随访观察注意事项：•对市场要有一定的了解；•陪同销售人员要以销售人员为主；•不要急于指点；•多看、多问、多听、多记关注项目得分（差~好）12345客户对公司的了解程度客户对产品的了解程度客户对业务员的态度‘客户对自己的态度业务员与客户的关系客户对公司的看法客户对产品的评价客户的抱怨和意见业务员对这些抱怨和意见的态度客户给公司的建议业务员对这些建议的态度和回馈方式客户对产业发展方向的看法客户对竞争对手的看法业务员对客户及客户公司的了解程度业务员的销售行为方式和原因业务员销售技巧的熟练程度业务员对产品知识的了解程度业务员是否有灵敏的“订单嗅觉”业务员是否有较好的“计划性”拜访顺利或不顺利时业务员的“第一反应”及其原因4、述职谈话：•近期回顾；•优点与不足；•绩效分析；•困惑与建议；•未来计划。销售队伍管理控制不力的原因：•目标不正确*为控制而控制*仅为业绩而控制•管理方式不够全面•管理分寸把握不当管理控制方式精力投入程度相关要求早例会★要求程度很小晚例会★要求程度很小周例会★★★★★例会中的重点月例会★★★粗分计划任务季度例会★★★★阶段性的细分项目跟进·确定大的订单项目跟踪半年例会★★★目标沟通，分配任务专项例会