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最好的销售管理销售业绩代表经理的水平销售队伍的表现取决于管理。销售业绩表现差,是因为销售经理的管理水平差。销售经理的工作是通过其他人把工作完成的。销售经理的成功取决于销售团队的成功。经理的工作是造就一群英雄,而不是一个英雄。销售管理的关键控制点持续教育是销售管理成功的关键销售成功的关键是寻求关键控制点;销售管理的关键控制点就是:持续教育。对销售队伍的持续教育是销售经理的重要职责。影响销售管理领先地位的变化每天都在发生;经理所担负的责任因为裁员而增加;新进的销售人员需要新的培训和技巧;既是销售经理,更是销售教练。远见力招募力领导力培训力目标力团队力计划力激励力远见:我们销售什么?销售产品是我们最大的误区销售产品是企业经营的最低形态;产品就代表产业,相同经营模式所带来的结果就是战略趋同,利润趋零;销售是经营的具体表现,它必须体现企业经营的本质。而这个本质就是企业得以满足消费者的价值,就是经营理念。销售:企业战略发动机销售更有助于确定组织的目标和方向一个企业的基本理念应当着重于使其目标顾客满意;顾客是企业工作中压倒一切的重点,所有的资源和努力都朝着使顾客满意的方向投入;销售的工作重点是使顾客满意,顾客满意就成为企业发展的关键。偏好:销售成功的关键点消费者的偏好与需求消费者的偏好消费者偏好是指消费者理解并承认你的产品所给他带来的附加价值。消费者的需求消费者需求是指消费者对其欲购商品功能和特征方面的追求;接触:销售成功的突破口不同的接触方式决定了不同的结果销售成功与否取决于与消费者的接触方式,不同的接触方式,具有不同的销售结果;接触方式的选择取决于两个因素:定义清晰的产品、定义不清晰的产品;定义不清晰的产品是用高接触的方式,定义清晰的产品适用低接触方式。持续的接触:复杂而又枯燥成功地进入一扇门需要敲开十扇门销售管理最主要的工作,就是不断的鼓励销售人员不断地去敲开一扇又一扇门,保证与客户的持续接触。几乎任何问题都可以通过与客户的持续接触、通过任何不使人反感的接触方式方法解决;用不同的地点、不同的时间、不同的方法创造不同的接触方式。远见力招募力领导力培训力目标力团队力计划力激励力销售管理中的参与型领导参与型领导由销售管理的特征决定员工参与决策制定,使它与成功的销售人员的个人品质相吻合;参与制定决策到治疗对销售目标的赞同和肯定,为实现目标,可以更好的制订执行方案;参与制定决策将提高对奖励机制和如何获得奖励的理解;销售管理中的参与型领导参与型领导由销售管理的特征决定参与决策制定有助于提高解决问题的合作精神,这是销售工作中最重要的内容;参与制定决策能产生更好的决策方案,因为销售人员和销售经理共享有关信息,这些信息是其他类型的决策者不可能掌握的。销售经理的领导角色销售经理是过滤器销售经理成为公司、销售人员和顾客三者之间的联系纽带。销售经理是在内部力量和外部力量的限制下实施市场营销计划。销售经理要成功的组织内外部力量,必须具有相应的弹性和创造性。销售经理的领导角色销售经理是企业家企业家需要对其所希望完成的事项有一个前景规划,能够创造性地解决问题,决定行动的适宜步骤,负责项目的完成活动,这些特征是成功的销售经理所拥有的;企业家的另一个特征是能够配置人员和资源,以完成组织的战略计划;销售经理需要将其工作视为业务管理,而不是简单的将其视为补缺性职务。销售经理的领导角色销售经理是目标设定者销售经理在目标制定中担任了重要角色,他们不仅需要设定个人目标和销售团队目标,而且在帮助销售人员设定个人目标时要承担重要角色;销售经理要帮助销售人员取舍定行动目标——与销售额有关的目标;还要设定学习目标——提高销售技能的目标。销售经理的领导角色销售经理是改革家销售经理最了解客户的需求与偏好,事实上他们也是最先对客户的需求与偏好做出反应的人。更好的服务于客户,势必打破陈规旧俗,而改革的压力正是来自于企业的第一线,与客户打交道的销售经理。为迎合客户的需要,而采取必要的改革行为,正是销售经理的改革家行为。远见力招募力领导力培训力目标力团队力计划力激励力目标:是领导能力的结果目标应该反应远见作为一名经理人,你的责任就是将目标传递给下属的位置上。目标的设定对于一名销售经理而言至关重要。目标是确立远见之后的下一步。如何将远见变成目标体现了领导力;目标的正确如否,决定了领导力的优劣。通过设定目标实现你的远见,是你成功的唯一选择。具有激励作用的目标原则目标的五个原则明确的聚焦于目标,必须及其详细地描述一个为了执行销售战略所必需的销售工作。可衡量的用一种能够衡量工作的方式来陈述目标。可以达到的可达到的目标是与知识、愿望、抱负、态度和天赋联系在一起的。具有激励作用的目标原则目标的五个原则现实的能够归于具体类别的目标,就是现实的。目标必须按照现实的实际情况来与具体形势和条件相配合,而不是我们想象中他们应该是什么情况。有时间范围的目标必须有开始、中间和结束,最好的目标能够完美的适用于一个期限,而且在通常情况下,最好是一个短期目标。在销售中运用目标原则目标原则的运用——一个案例明确的销售额增加10%。目前有100各客户,需要增加10个客户。可衡量的以往的经验,销售人员每拜访10个客户,就可获得一个订单。增加10个客户,需要增加100次拜访。全年供需拜访客户1100次。在销售中运用目标原则目标原则的运用——一个案例可以达到的以往的经验,每拜访一次,需要3天的时间。1100次供需3300天的拜访量。每位销售人员每年的工作时间为260天,共需要13位销售人员。目前有15位销售人员,是可以达到的。现实的去年的销售超额近30%等等原因,说明市场潜力巨大。这个目标是现实的。在销售中运用目标原则目标原则的运用——一个案例有时间范围的根据以上分析,在年内完成目标是可行的。为了更好地完成目标,要求每位销售人员每周必须完成两次客户拜访。环境在变,目标的设定就显得更加重要。在起伏不定的年代里保持稳定是所有成功的销售管理所必需的。远见力招募力领导力培训力目标力团队力计划力激励力销售计划是销售成功的必备技能销售计划是销售经理和销售人员为完成销售目标而采取的战略和战术行动销售计划和销售目标的制定过程是相互重叠、相互联系的;销售计划体现了销售人员和销售经理的共同努力及富有意义的信息共享,需要销售人员和渠道伙伴——独立的分销商、代理商和销售代表机构——共同制定;销售计划的起点销售计划的起点是寻求销售人员的成功的工作方法销售计划最主要的工作是将销售人员的销售目标转换为销售人员的具体工作目标;一旦在具体工作目标上达成一致,销售人员和经理就能商定为达到具体工作目标而采取的必要的、明确的行动。转换能力体现了经理的管理能力。计划编制五步法销售计划的编制是一个过程编制销售计划是一个非常重要的环节。销售计划编制的好坏对销售计划的执行会产生重大的影响。销售计划的编制有一个过程效应,即计划的编制过程也就是一个思考和发现问题的过程。计划编制第一步:确定目标确定目标是编制计划的第一步销售工作有自己的任务和目标。这些任务和目标是根据企业的战略要求所确定的,换言之,销售的任务和目标是由战略目标转换来的结果。战略目标的实现主要取决于销售目标的完成程度。销售经理在确定销售任务时,一定要深入分析企业的战略目标。计划编制第二步:目标转换目标转换的作用任务与目标不可能由经理来完成,因此,就有必要对任务或目标进行转换。目标或任务转换是将总任务落实到各个环节和每一个销售人员身上。通过任务转换,可以确定每一个销售人员在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到的具体要求。计划编制第二步:目标转换目标转换的结果转换的结果会形成销售人员的目标结构,包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了销售人员的较高层次的目标(总体目标和长期目标)与较低层次目标(环节、个人与各阶段目标)相互间的指导与保证关系。计划编制第二步:目标转换目标结构分析目标结构分析是在目标转换的基础上对目标之间的关系进行的协调和平衡,以保持目标之间的连续性、完整性和一致性。目标结构分析是研究较低层次目标对较高目标的保证能否落实,即,分析销售人员在各个时期的具体目标能否实现,从而能否保证长期目标的达成。计划编制第三步:任务进度安排任务进度安排的重要性任务进度安排是确保任务分派后能够切实实现的有力保证。任务进度安排的重点是确定任务的持续期、所需资金以及所需资源。销售经理一定要按统一的标准和要求来安排每一名销售人员任务的时间进度,以便保持每一项任务在时间和空间上的衔接。计划编制第三步:任务进度安排估计任务在确定了每一个成员的目标后,你就必须对他们的具体任务进行估计。大致估计出每个人的具体任务是确定跨度时间的基础。在估计任务的过程中,你最好与任务的完成者一起来估计任务的数量和完成任务的时间。计划编制第三步:任务进度安排计算费用估计出每个人的任务及完成时间就你可以计算各种成本和相关费用,并制订出详细的预算。制订预算是一项琐碎而细致的工作,也是一件非常重要的工作。它既是保证计划顺利实现的关键,因为资源的分配是根据预算来进行的。同时也是销售经理控制计划的主要方式。计划编制第四步:综合平衡综合平衡平衡阶段是计划编制过程中最具挑战性的阶段。综合平衡主要包括目标平衡、部门平衡、能力平衡。在进行综合平衡时,你一定要与多方进行沟通和交流,包括上级部门、同级部门和下级人员。计划编制第四步:综合平衡目标平衡平衡是由目标结构决定的,指销售工作在各时期的任务是否相互衔接和协调,有时间平衡和空间平衡。时间平衡是要分析销售工作在各时段的任务是否相互衔接,从而能否保证销售工作顺利地进行;空间平衡则要研究销售工作的各个部分的任务是否保持相应的比例关系,能否保证整体活动协调进行。计划编制第四步:综合平衡工作平衡研究销售工作的进行与资源供应的关系,分析能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源,从而能否保证销售工作的连续性。一般都缺少足够的人力和资金去做销售计划中的工作,因此,销售区域、销售小组、销售人员等之间的竞争是正常的。而竞争的对象主要是人力资源、资金和设备等。计划编制第四步:综合平衡能力平衡分析不同的销售人员在不同时间任务和能力之间是否平衡,即研究每一名销售人员是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。由于企业的内外环境和活动条件经常发生变化,从而导致任务的调整,因此在任务和能力平衡的同时,还须留有一定的余地,以保证这种将会产生的调整在必要时可能进行。计划编制第五步:批准并公布完成了计划的综合平衡,获取了各方面的支持,接下来的工作就是提交计划,等待上级的批准。只要在计划制定过程中,与上级有足够的沟通和互动,获取上级批准只是一种形式而已。最后一步是把计划分发给销售人员,管理部门和其它相关部门。远见力招募力领导力培训力目标力团队力计划力激励力招募是一个连续不断的过程不断寻找杰出的人才,而不应该当岗位有空缺时才寻找。招募是销售经理最重要的职能。平庸的销售人员导致平庸的结果。招募中的每一步就像一个过滤器,采用的步骤越多,则失败的风险就越低。要利用聘用来淘汰组织中差的员工并且让优秀人才脱颖而出。将聘用作为一个工具来提高销售队伍的生产率。代价昂贵的招募招募要求在一个适当的时间内制定计划,预见需求,并进行操作。不要聘用一个在差的团队中表现最好的人员,因为这并不能解决你的问题。一个较差的销售人员比没有销售人员更浪费公司资源;当没有聘用到合适的销售人员时继续寻找合适人员的成本,比聘用一个不胜任工作的人员后解聘、在寻找要低得多。代价昂贵的招募招募要求在一个适当的时间内制定计划,预见需求,并进行操作。经验计算,招聘过程要花30——90天,有一个机动多余的销售人员闲置将减轻招聘的时间压力。经验计算,招聘一位合格的销售人员平均需要5个月的时间。潜在销售额的
本文标题:销售管理力八项学习
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