销售经理案场管理培训

目录CONTENTS[日常管理|预估分析|突发事件处理|能力复制]［25条实战管理经验分享］PARTA四大职能PARTＢ团队管理PARTＣ管理原则［洗脑式统一思想｜职业梦想规划｜激励成长方法］[日常管理|预估分析|突发事件处理|能力复制]PARTA四大职能[日常管理|预估分析|突发事件处理|能力复制]PARTA四大职能[包括]1\人员行政管理:招聘\提升\批假\解聘\奖励性刺激与行政处罚等;2\案场整体业务管理:日报\周报\月报\年报;3\每日早晚会梳理客户情况;4\与发展商相应部门每日对接,及时发布销售相关信息,统一销讲说辞;5\配合置业顾问进行谈客户杀单,掌控折扣申请与释放;6\保证团队稳定性，有意识的合理新陈代谢;[日常管理|预估分析|突发事件处理|能力复制]PARTA四大职能A\岗位责任制Ｂ\考勤制度[日常管理|预估分析|突发事件处理|能力复制]PARTA四大职能Ｃ\仪态仪表要求Ｄ\日常行为规范[日常管理|预估分析|突发事件处理|能力复制]PARTA四大职能Ｅ\电话接听注意事项Ｆ\客户登记管理条例[日常管理|预估分析|突发事件处理|能力复制]PARTA四大职能Ｈ\服务管理条例[日常管理|预估分析|突发事件处理|能力复制]PARTA四大职能[预估包括]1\定价预估与调价预估;2\进行开盘前销售业绩预估;3\向发展商提报开盘业绩要求误差率不超过5%{非不可抗力外};4\利销与滞销房源预估,利用销控与价格杠杆尽可能实现销售最大转化率;5\督促定金客户回款,预估每月签约回款数量且保证发展商每月按计划向公司回款;[日常管理|预估分析|突发事件处理|能力复制]PARTA四大职能[分析包括]1\通过售卡、价格测试、装户等方式,进行开盘前最后一轮客户梳理,制定最终价格;2\通过客户装户情况分析,进行有效总控房源引导,实现意向客户最大转化率;3\通过成交与非成交客户分析,判定最佳营销渠道与未来营销方向;4\根据去化预判分析,进行销控SP{房源与价格两重销控手段};5\根据市场走势,分析竞品推售节奏,制定更加合理的营销节点与价格策略;[日常管理|预估分析|突发事件处理|能力复制]PARTA四大职能[包括]1\工程方面出现问题发生的突发事件处理{含交房时间\标准\户型与立面变更};2\营销节点活动中发生的突发事件处理{排号\开盘\各种SP与PR活动};3\销讲不严谨发生的突发事件处理{置业顾问乱承诺\变更不告之\未提示不利因素];4\客户共性问题突发事件处理{供暖\供水\电梯\煤气开栓\物业管理水平与收费];[日常管理|预估分析|突发事件处理|能力复制]PARTA四大职能[包括]1\管理能力复制,带出好的销售主管,可以替身与替心;2\成交能力复制,整体团队成交趋向均好性,而非一枝独秀;3\职业梦想复制,将成为第一流销售团队作为共同努力方向;4\人际氛围轻松化复制,尽可能营造温馨和协氛围,让团队集中精力冲业绩;PARTB团队管理［洗脑式统一思想｜职业梦想规划｜激励成长方法］PARTB团队管理［洗脑式统一思想｜职业梦想规划｜激励成长方法］制定天条与公理三大天条:1\绝不出卖公司客户资源;2\绝不向同行或客户泄露项目机密{排号时间\销售业绩\销售节点};3\绝不拿不该拿的钱{折扣人情费\装修转介费\排号辛苦费};天条是死罪，是职业道德的约束力，一旦触犯必须出局，给予即时开除处理，视情况追究其连带经济责任；PARTB团队管理［洗脑式统一思想｜职业梦想规划｜激励成长方法］制定天条与公理四大公理:1\确定的事情，必须保质保量执行;2\制度面前人人平等，不讲人情；3\团体活动无特殊原因，必须积极参与；4\凡事群策群力，杜绝小团体式拉帮结伙；公理不需说明解释，是严格要求，没有讨价还价余地，违反即处理，按规章制度办事；PARTB团队管理［洗脑式统一思想｜职业梦想规划｜激励成长方法］名利一体，能力为先名：以虚待实，实质名归，提出标准，达标成名；|小组长、主管、经理晋升|利：即时奖励，绝不拖拉，以名待利，长久规划；|当下利益、长远利益|能力：能力是名与利的保障，提升自我才能实现职业梦想规划。----理想太远大，就等同没有理想。先从成为最优秀的团队一员开始，一屋不扫，何以扫天下！----PARTB团队管理［洗脑式统一思想｜职业梦想规划｜案场激励策略］正当竞争，均衡发展正当竞争：分组竞赛，业绩、团队双竞争指标，优胜劣汰，总结提升；均衡发展：扶弱为强，注重整体，安抚卓越，刺激后进，全面发展；----道家自然，平衡无为，小个人大整体，注重个人对整体的带动作用！----PARTB团队管理［洗脑式统一思想｜职业梦想规划｜案场激励策略］PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］1、当与公司因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采取以下两个途径解决：（1）严格按照公司要求执行，以不良事实性后果给公司施压，使公司妥协。（2）取得公司高层领导帮助，在高层以上争取协调。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］2、当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］3、当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？答：（1）正向引导，通过单独沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。（2）反响引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］4、当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？答：首先制止冲突，然后按既定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］5、当一个平时与你关系比较好的销售人员发错误时，怎么办？答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正原则，必须按章办事，该怎么处理就怎么处理。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］6、当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？答：同上一个问题，私交与工作不可混淆，应该对该销售人员公开表扬和进行一定的奖励。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］7、当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？答：首先分析能力未有进步的原因：（1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。（2）领悟能力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。（3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续给予信赖、鼓励和支持，放宽一定时限，期待一定的改观。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］8、当一个销售人员因个人因素，情绪低落，精神不振时，怎么办？答：（1）单独沟通，做思想工作，要求将主要精力放到工作中去。（2）必要的休假，使其精神放松。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］9、当销售人员自持经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］10、当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？答：（1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。（2）向上力争，要求在限定时间内兑现。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］11、当销售人员过分依赖于你处理各案例时，怎么办？答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成交量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］12、当你休息或不在案场时，发生种种特殊情况，怎么办？答：（1）预防：休息前一天准备工作有条理地做好安排，减少发生意外的可能。（2）放权：制定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。（3）检查：电话检查，询问当天情况，并进行一定的指导。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］13、当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？答：（1）会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场；（2）事前与团队中骨干沟通，先争取到他们的认同与支持；PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］14、当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得到调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］15、当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢时，怎么办？答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这段时间中，对此事要进行跟踪催办。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］16、当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？答：技术问题上一下子很难分出优劣好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］17、当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］18、当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？答：（1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。（2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重心，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］19、当项目准备期内，项目组成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办？答：鼓励信心，现身说法，指出市调适应各销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］20、当开盘、强销期过后，专案组成员普遍出现身心疲惫的情况时，怎么办？答：（１）适度调整，使人员有一定的休整时间。（２）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］21、当项目组成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定的方便，但必须告诉他，下不为例。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］22、当你与发展商委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办？答：作为专案的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报发展商案场经理，将自己的要求明确表述；另一方面是必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但案场管理的权威不容挑战。PARTC管理原则［25条实战管理经验分享］23、当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？答：不思进取无非是