《长虹营销组织变革案例分析》（DOC32页）

长虹营销组织机构变革案例分析长虹营销组织变革案例分析引言四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。这个“新”的方案，实际上和2000年的方案如出一辙。然而4年已过，物是人非，昔日的竞争对手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等国内大型家电企业在经营规模上、在产品的多元化与升级换代上、在国际化的运作上都到达了新的高度，而当时被国产品牌的价格战打得节节败退的国外家电厂商，现在又卷土重来。长虹非但失去了上世纪九十年代末以振兴民族产业为己任，舍我其谁的豪气和霸气，而且还在过去不良的体制和管理机制带来的一系列恶果中苦苦挣扎。4年之后，重主长虹的赵勇，是以一种怎样的心情旧事重提？他会不会也象常人一样感慨：假如当初能给我多一点的时间，把那套改革继续下去，现在的长虹又是什么样的长虹呢？本期的管理案例分析，我们以一个管理问题研究者的角度，一起回顾在2000年长虹差一点尝试的营销组织变革方案，对“旧事重提”的长虹也罢，对于经历快速扩张、多元化而基础管理不能同步发展的企业也罢，或许会有借鉴。第一部分背景本节概要：2000年长虹有四大业务，但发展很不平衡。彩电业务占了销售贡献的绝大部分，但随着彩电市场需求与竞争结构的变化，客观上需要厂商的营销体系有很大的灵活性来适应各地不同市场的消费习惯。同时，由于四大业务专业化强、前端的客户、渠道重合度很低，长虹当时高度集权的，直线式的营销体系客观上已经不能适应自身业务发展的需要和市场竞争环境的变化。1994年上市后，长虹的业绩到1997年到达顶峰，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。同年，长虹募集资金的22.9亿元中，15亿元投向了瞄准农村低端市场的著名的“红太阳一号”工程以扩大产能。为了消化产能和强占市场，1998年，长虹开始了后来在家电业界颇受争议的彩管囤积，致使应付款和应付票据升到61.9亿元的峰值，库存1998年年末达到77亿元，比上年整整翻了一倍。包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问题，所以上马空调项目，1999年配股募集了19.87亿元资金中有5.8亿元投入绿色环保电池。进入2000年，长虹已拥有“四大”业务，彩电、空调、电池以及视听产品，但四大业务发展很不平衡：1、彩电：品牌知名度高，处于市场领导位置，市场占有率高达23%；2、空调：为市场进攻者，1998~2000年连续以100%的增幅增长，知名度正逐步上升。2000年年度销量超过60万台，进入市场前5强；3、绿色电池：产品刚刚起步，为市场追随着者，市场份额很小(小于5%)，尚未形成产品的知名度；4、视听产品：市场追随者，知名度低，VCD以消化库存为主，DVD处于少量生产的状态。不难看出，彩电业务依然占公司销售额和利润额的绝大部分。然而长虹的彩电业务也不容乐观。1998年由长虹率先挑起的库存彩管及残酷的价格战，使彩电行业经历了一次剧烈的洗牌。这一役，外资品牌被国内品牌整体的价格水平逐渐逼出中国市场，但随着国内众多品牌“蚕食”市场，长虹彩电的领先地位受到严峻的挑战。销量增长速度放缓，与竞争对手的差距正在缩小。1999年度，出自于骤降到3.3%（见图1）。长虹彩电销售量的下降，与康佳、TCL等国内彩电厂商的迅速抢占市场有很大的关系，长虹对康佳和TCL的相对市场份额从1996年到1999年下降了一倍，（见图2）：长虹/康佳长虹/TCL71068756248931295969798991.21.62.82.61.421.92.596979899图1-长虹1995~1999彩电销量增长趋势图图2-长虹1995~1999彩电市场分额变化图除了市场份额下降、销量增长放缓，价格战带给长虹的另一个苦果是整个公司的赢利能力大幅下降。从1999年4月开始，29寸、25寸和21寸彩电的价格不断下降，下降幅度最高达15%（见图3、图4）：图3-长虹1998-200彩电平均销售价格的变化图图4-长虹95-99彩电销售利润率变化图除了“价格战”等原因，长虹的彩电业务所面对的严峻形势，与当时中国彩电市场所发生的结构性调整关系密切。1998年前后是彩电行业的竞争态势急剧变化的一年，市场环境发生了非常大的结构性变化，主要表现在城镇市场竞争难度的加大和农村彩电市场的迅速发展。1995年到2000年城镇每年仅递增4.6%，与此同时农村百户拥有率每年递增高达20%，到2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%。市场结构性调整的这一特点，使营销体系的建设，成为彩电厂商制胜市场的重要因素。看准这个机遇，农村市场的主要竞争者――国内品牌的彩电厂商纷纷将营销组织延伸到地、县级城市，强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力。从表面上看，各大厂商不约而同地采取营销总部、大区、省级、地区级、县级等5级营销体系（见图5）。然而各家在组织管理模式上却千差万别。从权力重心的位置我们不难发现这一点（见表1）。265025802680280028502820315031201960195018301840179016401630164098098010001100116011621260128099.499.699.899.199.122000.22000.42000.629”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价元20.0%27.2%26.1%26.7%26.8%9596979899（图5）长虹的职能模式康佳/TCL采用的职能模式营销总部业务决策，业务监控，业务管理，业务执行业务支持和决策大区业务监控，业务管理，业务执行业务监控省级营销组织业务管理，业务执行业务管理(区域决策中心)地级营销组织业务执行业务执行客户特点各层次职能划分不清晰，权力重心高，市场反应效率低各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高（表1）家电市场的飞速发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、与研发的协同性要求越来越高。彩电方面，1998年后进入产业升级时代，市场越来越理性，厂家仅仅靠生产能力和产品质量已不足以获得成功，而融聚品牌、技术、质量、价格、服务等诸多因素的竞争优势才能有所作为（见表2）。营销总部大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织（表2）空调方面，吸引消费者的核心要素为：•服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广•质量：稳定的质量，故障率小•品牌：良好的企业和品牌形象，口碑好•价格：从低到高的产品价格组合•技术：可以感受到实际效果的新技术，产品更新速度快电池产品，市场成功的核心要素为：•渠道控制和管理•营销组织运作体系•品牌宣传•卖场建设和管理•价格•质量规模扩张(1995年以前)产品升级（1996-1998年）产业升级（1998年以后）特点生产规模不断扩大、市场需求大于市场供应，产销两旺、进口品牌占有重要地位、中小厂家多而散行业平均利润率迅速下降、竞争激烈，两极分化，部分厂家被淘汰、对产品品质和技术方面的投入不断提升、进口品牌份额进一步下降“信息家电时代”、高清晰度、数字技术等新技术的开发和使用、技术开发能力成为核心竞争力，产业结构优化，存在产业重组的可能。大屏幕彩电成为城镇主销产品核心成功要素生产能力、质量质量、技术、价格品牌、技术、质量价格、服务从长虹三大产品类别的关键成功因素可以看出，不断在公司层面增加技术、服务、质量、品牌等方面的协同力日趋重要。然而深入分析发现，长虹的空调与彩电的分销渠道存在相当明显的差异。图6清楚地表明，长虹彩电和空调的终端客户重合率非常低，图7则表明了长虹当时4大系列产品的销售渠道也不尽相同。不同产品的销售终端类型长虹彩电和空调的销售渠道重合率40%6%2000年彩电客户2000年空调年度开单客户7853785312001200不同产品的销售终端类型长虹彩电和空调的销售渠道重合率40%6%2000年彩电客户2000年空调年度开单客户7853785312001200长虹彩电和空调的销售渠道？？率不同产品的销售终端类型彩电空调视听产品电池大型百货商店大型电器城普通电器商店家电连锁店单一品牌专卖店产品专营店专业市场超市连锁商店杂货店其它最重要最不重要（图6）（图7）此外，长虹的四类产品各有特点，专业化较强，各出自于中国最大的资料库个区域市场在商业环境、竞争格局、推广方式、客户结构、产品结构、消费习惯等方面也有各自的特点，见表3。（表3）各个区域市场的重要程度存在明显的差异（见图8、图9），长虹四大系产品，虽然在品牌、技术、服务等方面客观上需要公司的协同能力，但又因产品客户重合度不高，区域重要性不一样，各地域的消费习惯又不一样，长虹高度集权的营销组织体系客观上已不适应其产品组合。彩电区域市场容量结构(2000年)35%15%52%45%13%40%332596省份市场容量(单位：万台)(5个)(15个)(13个)35%15%52%45%13%40%332596省份市场容量(单位：万台)(5个)(15个)(13个)空调区域市场容量结构(2000年)20%49%40%40%40%11%23*983省份市场容量(单位：万台)(5个)(9个)(9个)20%49%40%40%40%11%23*983省份市场容量(单位：万台)(5个)(9个)(9个)（图8）（图9）客观的市场环境要求营销组织应该具备层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力的特点，同时还要适应不同产品的专业特性和不同地区的差异。具体概括为以下几点：1.在管理层次上：营销组织的各个层面有清晰的核心职能，在管理的各个层次之间合理的集分权，建立上下相互信任的关系。彩电空调视听产品电池产品成熟型产品半成品季节性强成品更新速度快成品快速消费品消费群家庭消费者大众群体家庭消费为主集团消费接近10%集中在中高收入者家庭消费为主城镇居民为主体家庭消费/个人消费•城