XX销售公司预诊报告（PPT 112页）

绳结的启示绳结的启示绳子纠缠在一起就会形成一个个难以解开的绳结，假使我们不能找到绳头，一味急躁而忙乱地撕扯，那么其结果只能是越扯越乱……而如果我们耐心地寻找到那根绳头，由此及彼、由外而内，并且讲究科学的方法将绳结轻轻解开，即使一团乱麻也会变成一根为我所用的绳子。目录前言一、美菱聚焦——总论二、美菱特写1、关于公司的组织架构与作业流程2、关于美菱的品牌规划3、关于美菱的市场推广4、关于网络渠道的建设三、美菱广角——综合诊断四、画外音——初步的建议五、蒙太奇——访谈精彩片段回放前言前言（1）：任何事物的诞生和消亡，总是与其当时所处的生存环境紧密相连。灿烂的阳光和湿润的雨水能赋予一株植物蓬勃向上的生命动力；严酷的朔风和冰雪却能使她美丽的生命走向衰亡……当大雁选择避开冬天的时候，柔嫩的小草却以自己的毅力，在季节的演变中渐渐适应了恶劣的环境，她们是强者，因为她们征服了自然……前言（2）：美菱——作为一个家电品牌，在国人的心目中早已耳熟能详，据有关方面权威评估，美菱的品牌价值已经达到了36.67亿元！难怪当我们一走下飞机，就被美菱那无处不在的灿烂光晕所感染，我们感觉到这里的每一寸土地，每一棵街树，每一缕微风，都在向我们展示着美菱的迷人风采，即使一个普通的的士司机，也会自豪地向我们讲述美菱这么多年来的辉煌历程……前言（3）：“中国人的美菱”！这句豪迈的口号，激励着整个集团公司的员工，激励着合肥乃至全省人民的民族之心。我们是怀着与美菱人一样的心情走进了美菱——接受美菱集团销售总公司的委托，对整个销售公司进行内部诊断。我们一行三人在公司的大力协助下，经过两天半时间的紧张访谈，终于圆满完成了公司上下的内部预诊工作，并得出了一些初步的结论。一、美菱聚焦——总论导语（1）：美菱集团公司的前身是合肥第二轻工机械厂，1985年正式转产家用电器，经过十五年的艰苦奋斗，美菱在激烈的市场竞争中不断壮大，如今已发展成为多元化经营的大型企业集团。美菱家用冰箱的销量在整个行业中位居第三。今年在整个家电行业整体滑坡的形势下，美菱依然能稳中有升，这是令我们感到十分欣慰的。我们知道，美菱在市场上取得的可喜成就，是销售总公司创新管理和全体销售人员辛勤努力的结果。导语（2）:而现任领导班子并不满足已取得的成就，主动提出还要改进管理架构，理顺工作流程，把握市场趋势，我们从中看到了美菱更加辉煌的明天！但是正如每一个事物总是由正反两方面的构成一样，美菱销售总公司在不断向前发展的同时，也存在着许许多多与整个企业战略发展不协调的因素。导语（3）：顺着公司管理和销售人员真诚的叙述，我们看到了这些隐藏在成就背后的不和谐音符，就象人体的某些病变细胞，虽然不至于威胁到生命，但如果不及时加以根除，也会使整个企业的步伐受到严重的影响，并且逐渐失去市场的竞争能力。导语（4）：美菱销售总公司的主要问题，集中体现在公司组织架构的不合理、销售管理的薄弱、品牌的整体策划能力以及人力资源的匮乏和企业内部管理制度的不健全等方面。为了美菱集团公司更健康地向前发展,我们将本次访谈中发现的问题一一剖析，并试图找出这些问题的症结所在,以便对症下药解决问题,这便是我们深圳市采纳营销策划公司为美菱销售总公司所做营销诊断工作的心愿所在!总论之一：综合来看，美菱公司是一家拥有强大产品技术创新和销售能力的生产型企业从现代市场营销的角度看企业，可以把企业分成生产型、销售型、营销型、社会+营销型四种。美菱原来是一家连年亏损的生产型国营小厂，由于及时抓住了时代赋予的发展机遇，现在已发展为一家集家电、电子、塑料等为一体的生产+销售型国家大型重点骨干企业。销售力量的加强和重视在这一过程中功不可没。但客观地讲，美菱现在的销售还只是停留在产品推销的阶段，没有形成真正意义上的消费者导向的市场营销观念。因此也没有形成自己的品牌个性和独特的推广方式，整个企业还停留在以产定销阶段，而不是真正的以销定产。这种生产+销售型的结构在目前竞争激烈的卖方市场，在消费者需求日益个性化和众多品牌纷纷以鲜明的形象进入市场的今天显然已不能适应需要，美菱近几年发展的困顿而始终无法进入一个新的台阶与此不无关联。美菱的发展方向应该是从生产+销售型企业向营销型企业努力迈进。建立真正市场导向的组织架构和业务流程，在发展战略上应考虑加大企业自身的整合营销传播能力，并以此为核心形成我们的品牌规划和发展策略，带动美菱集团快速而健康地向营销型以至社会营销型企业发展。这应该是美菱以后一直都要坚持的发展方向。总论之二：公司的改革在核心层确实形成了一定的凝聚力，但这种凝聚力的辐射感随着一层层的向外延伸而逐渐减弱。今年年初公司新一轮领导班子上任并开始对美菱的销售体系进行了大胆的改革，由于顺应了民心，得到了公司上下的广泛认同，并且逐渐形成了一定的核心凝聚力。但这种凝聚力只在核心层产生作用，随着一层层地向外延伸，到了中层以下或者市场一线，它的辐射感就已经相当的微弱。这也许是公司高层所没有想到的。总结论之三：公司对员工的业务素质提升不够重视，几乎没有系统化的培训计划和实施。营销机构是企业整体经营中的关键部门，营销人员的业务素质直接影响到销售业绩的提升与否，但美菱销售公司的员工却普遍反映缺乏系统的业务培训，员工的个人素质难以得到有效的提高，尤其是一线人员，常常感到力不从心，疲于应对市场的变化多端，这对美菱这么一个大的知名企业来说，确实有些不可思议。而员工个人素质的提高对一个现代企业来说，是一个非常重要的战略问题，针对市场一线人员来说，如果自身不具备现代意识的市场营销观念和极强的市场营销理论与实践的知识，是很难把握好企业的产品市场，对经销商、零售商以及消费者的服务水准也会因此而减弱。公司领导也已经意识问题的严重性，但总忙于日常事务，觉得难以安排出足够的时间进行培训。总结论之四：公司管理机制的比较教条，已经影响到了员工创新意识的正常发挥，难以适应现代市场的激烈竞争。公司对各部门的控制显得很强，使管理人员的凝聚力得到了加强。但由于这种管理大都出于控制的目的，而不是激励大家把事情做好，使得员工的创新意识受到压抑；另外部门主管的业务拓展力度也相应受到影响。从整个公司的营销管理上来看，公司的业务流程已经出现了衔接不密的现象，尽管公司高层很想控制但实际上已经难以控制并且漏洞百出了。总结论之五：企业各部门的工作普遍还没有形成计划、执行、检查、反馈的良性循环，计划性差，检查与反馈机制也不健全公司各项工作随意性大，没有按照规范的PDCA（计划、执行、检查、反馈）流程运作。这在一定程度上也导致各部门及各项工作的责任不清，出了问题也不知症结所在；许多部门担心多做多错，所以大家只是在做自己份内的事，缺乏部门与部门之间的良好沟通，从而无法形成良性互动的循环，造成很多无效的劳动。总结论之六：过多的交叉管理，使得一线人员需要面对的管理层太多，造成了整个管理体系的紊乱由于管理体系存在的弊端，公司各部门之间的工作互不相关，形成平行而非垂直作业，缺少一种承上启下的流程效应，很多部门只是机械地按照公司领导的意图和安排在做事；在对一线市场的管理中，由于平行的管理较多，无意间形成了一种多线多头的管理现象，各部门都可以直接指挥或者安排他们去完成某些需要他们做的各种工作，给人的感觉好象任何部门都可以指挥他们，从而也给具体的工作执行带来许多的烦琐。但反过来，由于要处理与公司各部门相关的事务太多，以至削弱或减少了一线人员接触或面对经销商与零售商的机会，缺乏相互之间的联系和沟通，造成不能及时掌握产品在整个市场的具体情况。总结论之七：区域办事处市场意识淡薄，缺乏主观能动；高层人员沉于事务堆工作效率很低。由于整个企业的机制缺陷，使美菱的销售机构出现了一些奇怪的现象：美菱的市场一线人员，大部分是从企业其他岗位调换来的，他们精通生产，注重规范，但不懂市场规律，不知不觉将在生产中养成的观念移植到了市场，造成以不变来对应千变万化的家电市场的局面；而公司高层管理人员更是因为管理而管理，造成大量的精力沉没于事务堆里，工作效率普遍很低。总结论之八：公司管理层与市场存在脱节现象，致使信息反馈系统出现很大偏差。美菱销售公司的一线人员，由于没有足够的市场经验，也缺乏对市场的冷静分析，所作的市场调查也很局限不够严密，他们把浮在表面上的粗放信息不加以对比分析就反馈到公司，而公司也不去对信息加以验证，另一方面也没有精力再去作进一步的核实，决策层往往就凭这些报上来的隔靴搔痒似的数据来制定各类销售政策和战略决策，从而造成偏差和实际操作上的很多失误。总结论之九：缺乏完善的激励机制，员工做错有罚，做好却没有奖励，即使有奖也是大一统。公司基层管理人员对公司激励机制只罚不奖的缺陷持有看法，做错了会受到处罚，但做好了却没有得到应有的奖励，因为公司有规定，个别部门或人员的超额完成任务尚不能得到奖励，只有整个销售公司的销量上去了，大家才能得到实际的奖励；另外，在分配问题上存在很大的漏洞，市场一线管理人员的工资待遇与内部管理人员存在很大的差异，从而造成员工心理上的不平衡现象。总结论之十：职能划分不明确，本位主义严重，而主观能动没有很好的发挥。公司各部门之间的职能划分不合理是美菱目前较为突出的问题之一。如业务部与OEM部，业务部的工作非常紧张繁忙，OEM部却非常清闲，这是两个部门最大的反差；一线办事处主任普遍缺乏主观能动性，大小事只是报告上去，从不自主地想办法解决。对底下的员工管理较差。结论之后的话：综合分析和评述。由于客观条件的限制，和不可避免地存在受访者与访问人心理、环境、机缘等种种主观因素的影响，在访谈中难免出现挂一漏万、词不达意的现象。我们所做的，仅仅是尽可能多地汇集来自公司上下内外各个方面、各个层次、各个角度和立场的观点与素材，以确保分析的准确性和科学性。经过朱总和项目组成员的反复思辩论证和碰撞，我们尽可能谨慎和客观地拿出这份诊断报告。有一句话说“如君饮水，冷暖自知”，魏总和美菱销售公司的各位领导作为美菱销售业绩的创造者和决策者，对企业的情况比我们短期的调研一定有更真实、贴切和深刻的了解。但我们也相信，做为一个“旁观者”，我们的观点会为您提供一种验证和反验证，据此您可以做出更科学和客观的思考、衡量、调整和决策，我们觉得这应该也是本次内部诊断的最大意义之所在。下面是我们对公司存在的具体问题所作出的初步诊断。美菱特写之一关于公司的组织架构公司的组织架构国营烙印很深，表面看上去管理很规范，实际上暗箱操作严重，缺乏对市场整体运作的规范和把握能力，限制了企业创造更大的利润。基于企业在国营公司中的发展意识较早，美菱在前期的经营战略上夺得了很大的优势，从而在家用电器市场奠定了自己的独特地位，但由于国营企业观念的积淀厚重，许多管理意识只停留于现代市场的初级阶段，业务管理不符合市场规范，暗箱操作严重，造成整体运作上的失误，也使得某些改革流于了形式。公司在人才流动上，基本上排斥了外聘人员，原因是安排被集团公司调整下来的其他部门人员，虽然这些人员不懂市场营销，但由于是有集团公司的调令而来，所以公司在对这些人员们的具体安排上又存在一定的难度。另外在对经销网络的控制上得不到确切的政策保障，始终担心那一天会丢失市场。这种结果导致了整体运作的市场效率比较低，而影响到利润。公司目前依然沿袭着传统的以部门职能为导向的组织架构设置。公司目前的组织架构是沿袭下来的传统模式，即整个架构呈金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客。这种传统的营销公司组织架构，由于它所执行的宗旨是以企业自身为导向，所有推行的营销政策、产品策略、广告创意和各类营销活动，都只是站在企业自身的立场，来考虑消费者的需要。而现代营销企业的组织加构正好与之相反。由于这种传统导向的组织架构，决定了公司的业务流程。美菱公司的中层一般很少面对市场，对经销商的服务，是由一线人员在完成，而一线的办事处主任的业务素质决定了整个企业的服务质量。美菱公司现有的架构——以企业自身为导向的传统营销组织加构设置：顾客前线人员中层管理人员高层管理人员组织架构的设置决定了公司的营销服务体系。美菱的服务意识和服务能力，是美菱前期成功的关键因