2投行结构与业务管理

第二讲投资银行项目运作模式与组织结构主要内容一、投行项目运作模式的演进二、投资银行的组织结构模式三、投行业务管理模式四、投行业务运作程序一、投行项目运作模式的演进审批制第一阶段：1992—1995年运作模式：政府指定券商承作特点：所有券商从零开始，在摸索中制作招股材料。审批制第二阶段：1996—2001.3运作模式：+特点：A、承揽：借助各方面的资源，尤为重要的是券商的地方政府资源，券商的业绩、品牌、研发力量、定价分析等作为辅助。承揽承作B、承作：主要工作是重组包装。C、基本不用行业研究和真正意义上的发行定价，更没有销售的概念。D、发行上市风险主要由企业和地方政府承担。核准制初期：2001年4月以后的四年左右时间运作模式：行业研究+企业评估+券商品牌、业绩等+改制辅导+招股材料制作+内核+定价分析+路演推介+公司回访特点：a、承揽由原来单一的以公共关系资源为主，拓展到一方面企业对券商的全方位服务及投资银行实力的认可；另一方面券商加强了以风险管理为核心的对企业的评估，即所谓双向选择、券商推荐。b、发行上市时间加长使项目运作呈现三个阶段，即改制、辅导和推荐上市。特定券商和企业的关系不一定是“从一而终”，可能只是某一阶段的合作关系。c、发行上市的承作由原来的单一制作招股材料为主，拓展到包括全面的内核和合理的市场定价以及推介路演等，使承作过程延长、承作团队扩大。d、风险主要由以券商为主的中介机构承担：包括审核风险、承销风险及上市风险，风险管理成为贯穿投行业务始终的一条主线。保荐制投行项目运作模式：运作模式：+++++++++++…企业评估行业研究改制辅导企业发展定位引进战略投资者持续保荐责任招股材料制作定价分析销售网络保荐上市推介路演特点：a、期间内券商重组合并会迅速展开，投行业务以子公司形式运作，在此基础上出现合并后的全新品牌和运作模式的融资有限公司，企业更加看重投行公司的全方面资源优势，即承揽的全面市场化和运作一体化。b、投行运作模式发生重大变化，与国际运作接轨，参与国际竞争（即使在国内）。c、投行公司国内合并的同时，纷纷寻找国际合作伙伴，以面对加入WTO之后证券市场逐步开放后的新的竞争和挑战。二、投行组织结构模式1、功能性组织结构总经理证券承销业务部证券经纪业务部资产管理业务部财务部一个部门的员工从事相同或类似的工作，将自身的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细、组效率高、强调专业技能和工作程序等特点。2、目标导向组织结构总经理A分公司B分公司N分公司营业部研发部财务部技术部注意力集中在特定的产品或服务上，内部需要有不同专业技能的专家来管理，有利于培养高管人员。3、矩阵型组织结构总经理研发部融资部资产管理证券经纪证券承销技术部财务部人事部一种混合型组织结构，将生产、销售、技术、财务等部门置于功能性单位，集合了各方面的专家，部门经理对具体部门负责，承担协调、整合有关部门的责任。西南证券三、投行业务管理模式审批制：第一阶段的投行业务管理模式证券公司发行部若干工作小组投行业务管理模式特点：a、“十几个人来七八条枪”，从政府手里拿到项目就开练。b、人员素质一般，靠项目承作的实践积累。c、只要能做到上市基本没有风险的概念。投行业务管理模式审批制：第二阶段的业务管理模式模式I：投行总部地区总部若干业务部门投行业务管理模式模式II：投行总部一部二部三部...若干业务部门投行业务管理模式模式III：证券公司主管副总裁投行北京总部投行上海总部投行深圳总部投行业务管理模式特点：a、以地区总部或各业务部门为承揽、承作的主体，总部只负责重大协调及与企业、政府部门的沟通衔接工作。b、项目运作基本上沿用过去的项目小组，往往不超过3人，谁承揽、谁承作、谁负责与证监会沟通。企业只熟悉项目小组人员。c、风险控制基本上靠项目人员把握，重大风险往往在事后才发现。投行业务管理模式利弊分析：优点：a、充分利用公司和项目人员个人的多重资源，促使项目人员个人积累较全面的发行上市经验。b、项目收入低但运作成本低，能够充分利用项目小组这种小分队的灵活性和机动性，弥补公司整体操作中的服务不到位。投行业务管理模式弊端：a、不能满足企业多方位需要，往往再融资时企业会更换券商。b、项目运作风险管理薄弱，曾出现危及公司承销资格等重大风险。c、项目人员有相当大的道德风险，往往因利益等驱动带着项目投靠其他券商，而公司无约束手段。投行业务管理模式核准制初期投行管理模式契机：核准制的实施，市场化管理。客观因素：券商限报家数管理办法。特点：各家券商自我调整，向保荐制过渡，定价采用询价制。各种做法简介：A.投行总部下设投行管理部，统一控制项目运作及风险管理。B.下设投行管理部，优秀项目人员集中起来，由投行管理部承担大部分重点项目的承作。在业内形成“保荐代表人”（代表券商签字），保荐代表人在很大程度上决定着公司能否上市的命运。保荐代表人的出现改变了投资银行业务流程，证券公司从对“通道”的竞争，转向对“保荐代表人”的竞争。建立对保荐代表人的约束机制，是推行保荐制所要考虑的一个重要内容。保荐制投行业务管理模式业务的改革：国内券商从以资质和牌照为核心的流程式发展模式过渡到以定价和渠道能力为核心的精细化发展模式。从过去重视材料制作和程序管理的经营模式过渡到以后端的研究定价和销售服务为核心竞争力的一体化经营模式。从过去过度强调收益的经营理念过渡到风险与收益并重及高度重视项目风险与项目质量的经营理念。广发证券投行结构西南证券投行结构投行业务管理模式结论及设想：A、统一管理。包括项目管理和风控管理投行总部建立信息共享平台和项目运作协调中心。B、集团化运作。至少包括以下方面：a、项目运作在总部研发、内核、销售等部门及其他地区总部的配合下整体运作。投行业务管理模式b、地区总部或业务部门功能逐步过渡到以发现企业及前期调查等市场前端工作为主。总部地区A地区B地区D地区C地区E投行业务管理模式C、投行总部逐步发展成为一定层次项目人员参股的有限责任公司。D、多层次的激励机制。包括股权、期权、标责任提成和任务薪金加奖金等。投行业务管理模式总部地区B地区C地区D地区E地区A投行业务管理模式结论：a、管理模式的动态化。随证券市场发展而发展，最终与成熟的市场接轨。b、原则不变：风险控制原则、团队原则、成本效率原则。四、投行业务运作程序1、地区总部发现某个具有一定条件和成长潜力的企业，拟作为培育上市对象企业；2、通知研究部门进行行业背景分析（或提供），通知销售部门进行客户资料记录，全面搜集相关企业及其竞争方的资料；3、企业诊断及评估：综合各部门意见；4、确定培育方向及上市可能性；投行业务运作程序5、是否寻找战略投资者加入，确定后由销售部门首先利用公司客户网络发布信息；6、由项目协调中心在总部范围内确定具有相关行业丰富经验的投行专家为项目负责人，项目负责人成立项目小组，设计改制方案；7、研究、内核部门审核通过方案后实施；8、以项目小组为主，各部门按照方案配合进行相应工作；投行业务运作程序9、研究部门定价分析师连续跟踪企业和参照行业分析和企业运作等状况，确定发行价格；10、销售部门利用客户网络，对主要一级市场认购机构客户进行模拟询价；11、项目小组在研究部门、销售部门等支持配合下制作招股材料；12、各部门组成联合推介小组，公开推介路演。结语