C3-(Subject)业务需求定义最佳实践

业务需求定义最佳实践1•对问题进行了正确定义，意味着成功解决了一半2•界定系统的目标与范围是该阶段的关键业务需求定义最佳实践1.业务需求的本质3.确定范围的有效方法:SDRUM22.业务需求分析的方法4.业务需求定义的产物与要素本源：你的灯还亮着吗?问题：日内瓦湖上的山脉中建成了一条很长的汽车隧道，为了防止停电时发生灾难，必须提醒司机进入隧道之前把车灯打开。解决方案一：“警告！前有隧道请打开车头灯”新问题：隧道出口风景很美，返回时发现汽车没电—忘了关车头灯！！解决方案二：出口处立标牌“关掉车灯”新问题：夜行车也会关掉车灯？解决方案三：建充电站新问题：维护开支大，充电站也会出故障S1:需求定义任务分析与策略本源：你的灯还亮着吗?解决方案四：授权私人经营充电站新问题：风景区商业化，政府与游客均不接受解决方案五：在隧道尽头，树立新标牌如果是白天，并且车灯开着，请熄灭车灯；如果天色已晚，并且车灯没开，请打开车灯；如果是白天，并且车灯没打，就别打开它；如果天色已晚，并且车灯开着，请别关掉它。新问题：谁能在行驶时读完？！终极解决方案：你的灯亮着吗？S1:需求定义任务分析与策略业务需求的本质——业务流程优化整体过程企业经营战略业务管理现状分析IT现状和问题分析规划IT应用需求模型集团业务理解业务管理需求分析案例：福特北美汽车公司流程重组Ford新流程1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。流程在传统组织中的陷阱一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。——信息的不对称什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系业务需求是信息技术的商业价值利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一同供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业未来即整体管控模式和组织结构•在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制•建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口•明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT技术•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标BPR的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理业务需求分析的架构约束业务架构：定义业务战略、业务驱动因素、治理、组织结构、角色定义，和重要的业务流程应用架构：对要部署的应用系统，提供一个蓝图，应用间的相互关系，和他们与核心业务流程之间的关系业务需求定义最佳实践1.业务需求的本质3.确定范围的有效方法:SDRUM22.业务需求分析的方法4.业务需求定义的产物与要素①对企业战略进行理解和业务模式进行分析②通过行业对标法梳理未来发展的业务职能③通过现状调研诊断当前业务问题与挑战④IT现状调研与诊断⑤IT差距设计与需求定位基于流程优化的业务需求分析方法现在业务上的重点以及实现业务职能所面临的挑战：业务信息化IT现状：业务信息化需求：业务需求分析与规约报告表1某集团公司职能列表序号业务职能序号业务职能1财务管理与财务监控职能7战略管理职能2项目管理职能8国际化经营职能3生产经营管理职能9实现增长的职能4人力资源管理职能10信息化建设与管理职能5资产管理职能11企业文化及品牌管理职能6科研开发与管理职能12法务管理职能注：主要是公司业务发展需要的关键职能。现在业务上的重点以及实现业务职能所面临的挑战：目前财经办主要职能体现在总公司的财务核算，相关财务报表的出具，希望更多的发挥管理与控制的职能，并加强财务分析职能。（1）部门的业务发展的关注点主要是资金与经营的风险控制两个方面。（2）资金管理方面，需要在实现对资金流向明晰的基础上，重点加强对资金的控制。设想未来建立总公司内部银行体系，搭建资金管理平台，设立总公司结算中心（3）预算管理方面,预算监控职能（尤其是控制职能）有待加强。（4）在与下属公司信息传递方面，及时性、时效性有待加强。迫切需要改变由于数据不及时，导致的财务结算时间滞后、难以给高层管理提供有力支撑的状况。（5）进一步加强财经分析职能，指导总公司经营决策。业务分析：财务管理与财务控制职能IT现状：（1）目前,总公司财务系统主要是用友软件，实现了计算机代替了手工的作用，但是仅仅满足了电子账务管理的需求，起不到真正的管理和分析的功能，缺少财务分析功能。同时，用友财务报表功能不灵活，在设计个性化报表方面很难满足财经办需求。（2）久其财务软件，只能做年报，功能不能细化，不能实现季报和月报。同时，用友财务软件和久其财务软件信息不共享。（3）在A总公司系统内多数企业用了财务软件，但财务软件全系统不统一。IT需求：（1）希望能通过信息系统，实现总公司报表的合并，并提高信息的准确性和及时性。（2）希望信息化系统提供管理会计的功能，以满足财经办发挥管理和监控职能的需求。（3）希望能实现财务数据的快速查询和收集,包括：资金动向、资金日报等，搭建资金管理平台。业务分析：项目管理职能现在业务上的重点以及实现业务职能所面临的挑战：（1）项目的提出：经常是领导提出项目，规划办进行研究；领导往往要求很急，但其中很多新项目涉及高新技术，掌握信息和知识需要必须的途径和过程，这一点是项目管理职能方面的一个难点；（2）项目\实施：生产的前期准备中，员工培训工作有待进一步加强；（3）项目建成的后评估：需要寻求更加完善的思路，但是后评估具体执行起来也存在很多问题，例如评价指标如何设置，如何建立利于评估的企业文化等。IT现状：总公司项目管理软件：正在编写中，预计2005年内完成。建立供应商信息库，更好的辅助对供应商的评估；项目文档的工作流转和审批、会签；电子化项目文档管理；项目信息的查询等功能。（另外，A下属企业如沈化股份、黑石化等也在进行项目管理软件的建设）IT需求：（1）项目可研报告的电子化审批；（2）批文管理，文档归类；希望项目管理软件实现远程查询；（3）获取项目研究的信息，专业网站、行业资料等，在项目管理软件中集中管理，并实现信息的共享；（4）仿真模拟培训；（5）关于大型统一项目管理软件，目前还有困难，做的话将会需要大量的培训等工作。业务上的重点以及实现业务职能面临的挑战：经营办对下属企业生产经营计划的制定和完成情况进行统计分析，核心是对以下属单位为对象进行利润等指标考核。业务发展给运营管理带来的挑战：（1）存在总公司与下属企业的信息不对称，例如对下属企业的销售价格、产销存状况、各个厂大宗原材料和能源的采购价格比较不了解，不利于总公司对整体业务指导；（2）未来实现总公司采购的难度大，需要进一步完善总公司管控思路；（3）经营分析数据滞后，且与财务数据不尽一致，每月10号下属企业将生产经营信息反馈到经营办，经营办将统计的信息反馈到总经理的时间是18号左右。而总公司经营决策需要下属企业的数据在5号左右能够及时提供；（4）与兼并企业有磨合度的问题，需要进一步较深入的了解这些企业并能够进一步监控其运营情况。业务分析：生产经营管理职能IT现状：有统计软件应用，下属企业分别安装，并按照具体参数设定具体的格式，分别录入相关信息；总公司经营办进行信息收集，汇总分析。该软件在一定程度上给生产经营数据统计分析带来了便利，但是系统的分散应用也给总公司的统计分析带来了一定的不便。IT需求：1.通过信息化提高下属企业数据收集的时效性和正确性，加大对下属企业具体运营情况的掌控；2.考虑建立总公司大宗原材料采购的电子商务平台；3.对报表统计分析的信息系统支持，加大决策支持的力度；4.进一步推广办公自动化应用，提高办公效率；5.建立支撑经营管理职能的共享数据平台。业务分析：生产经营管理职能（续）业务上的重点以及实现业务职能面临的挑战：人力办未来将把职能的重点放在制订人力资源管理政策、班子建设、干部的管理、干部的考核和培训等方面。将在人员选拔与淘汰、有效激励、考核方面做深做透。目前面临的挑战：（1）人员选拔与淘汰需要进一步设计更为完善和规范的职位体系和相对应的薪酬体系，并通过制订详细的职位说明书，记录各类职位职责及职能要求，真正做到定岗-定薪-定员。（2）有效激励按照职位说明书设计考核标准，制订激励制度，并全面推行，以达到提高人员素质、优化企业结构的目的。业务分析：人力资源管理职能（3）绩效考核目前对班子成员有规范、详细的考核制度，并一直在认真执行。但针对不同类型岗位的全体员工，尚未形成规范的绩效考核体系，在考核形式、方法、手段、操作运行、考核标准、效果反馈方面都需要进行设计、执行、观测效果并进一步改进。（4）信息管理缺少功能齐全的人力资源信息管理系统，实际工作中很难实时、准确的收集人力资源信息，并按上级单位要求提供统计报表，同时也很难对全系统人力资源进行有效的统计、分析和资源调配，进一步指导高层决策。业务分析：人力资源管理职能（续）IT现状：（1）使用了考勤系统，采用IC卡，考勤结果数据和工资挂钩，但是没有形成完善的信息系统应用，考勤系统相对孤立。（2）人事信息的电子化保存，工具主要是WINDOWS办公工具，比较费时费力；（3）工资系统只是单机应用，主要进行工资计算。IT需求：（1）建立功能完善、集成性强的人力资源信息管理系统，可在人力资源管理的各个方面提供信息化支持；（2）在各类人力资源管理工作中，针对不同类别人员提供不同的人力资源管理模式；（3）可分层级对信息的查询、维护进行权限控制，要求信息及时、准确；并设置有员工自助服务功能，避免产生信息查询、维护的瓶颈；（4）希望进一步完善考勤系统，希望采用指纹考勤系统辅助管理，并且考勤系统与人力资源管理系统集成；（5）建立和完善下属企业与总部的人力资源管理系统，集成应用。业务分析：人力资源管理职能（续）业务上的重点以及实现业务职能面临的挑战：重点是企业重组和划