市场营销案例(1)

市场营销案例邱玉臣李丽呼伦贝尔学院经贸学院市场营销课题组-1-目录案例1日通公司市场营销观念的变革………………………………………..1案例2苹果计算机观念上的失误……………………………………………..5案例3商务通的成功之道……………………………………………………..8案例4宝洁开发新产品………………………………………………………14案例5精工石英表的产品+谋略……………………………………………..17案例6海信成功之道——共用品牌…………………………………………25案例7摩托罗拉的品牌细分…………………………………………………34案例8耐克的品牌策略………………………………………………………37案例9荣事达的品牌延伸策略………………………………………………41案例10格兰仕的成功之道——价格营销……………………………………45案例11TCL的成功之道——网络营销………………………………………56案例12娃哈哈的控制营销……………………………………………………62案例13索夫特的分销网络整合………………………………………………67案例14菊花集团改革分销渠道结构的尝试…………………………………70案例15透视秦池模式…………………………………………………………78案例16爱多能否再现彩虹——促销策略……………………………………83案例17都是PPA若的祸——康泰克环境危机……………………………...89案例18科龙集团的成功之道——整合营销传播……………………………94案例19农夫山泉的事件营销………………………………………………..106案例20张裕集团以沟通为主的营销模式…………………………………..113案例21服务营销的典范——宜家家居……………………………………..120案例22建国宾馆独辟蹊径开发服务产品…………………………………..124案例23海尔集团的营销模式………………………………………………..131案例24黑马奇瑞的营销模式………………………………………………..138案例25青岛啤酒的多品牌战略营销模式…………………………………..144案例26联想集团的成功之道——多层次营销模式………………………..149案例27“喜力”啤酒的市场策略…………………………………………..156案例28康师傅——成功看得见……………………………………………..160案例29丰田车——车到美国也有路………………………………………..163案例30“正广和”搭上网络快车…………………………………………..166案例31迈向电子商务的两个“通用”……………………………………..179案例32超级终端国美………………………………………………………..182案例33绿屋百货经营策略…………………………………………………..185案例34京城“红苹果”红光不再…………………………………………..189案例35麦当劳的连锁经营…………………………………………………..196案例36中国彩电企业如何突围价格大战…………………………………..199案例37新可乐为何昙花一现………………………………………………..202案例38脑白金营销策划……………………………………………………..213案例39冬凌草含片市场调查与营销策划…………………………………..217案例40“贡橘干酒”变“干黄”营销策划………………………………..224-2-案例——1日通公司市场营销观念的变革“日通”是日本综合运输界最大的企业，规模虽然庞大，但运作方式却一直是守旧而不知变通的。所以曾经一度被同业戏称为“长毛象”，意指它可能会因不知变通而像巨大的史前动物长毛象一样，不能适应变化了的环境以致最后灭绝。但是，在20世纪70年代后半期，“日通”却开始发动攻势，高喊“塘鹅来锣！塘鹅来了！”的口号，给整个运输界带来了一场大骚动。所谓“塘鹅”，指的是“日通”陆运部门改用卡车快速运送轻小货物，而且服务到家的新营业方式，“塘鹅”就是他们所采用的商标。“日通”的陆路运输部门，一向只习惯于运送粗重的大宗货物，后来环境大变，在突发而至的激流中，他们也只好改为采用“塘鹅”的方式，急拍翅膀以图生存了。由于20世纪70年代后半期日本社会的经济状况转为“稳定增长型”，原料业界也随着出现不景气的局面，日本社会的产业结构不得不跟着作大幅度的转变。整个社会上产业的增长，已由重化学工业转变为以尖端技术为基础的加工组合型产业。货物运输界历来就必须依托各种产业活动而营生，产业重心一转变，自然马上受到重大的冲击。“日通”的决策者们对形势的转变是有切肤之感的。“日通”的陆运部长小林泰然，在回答记者的访问时很直率地指出：“陆运业本来就是夕阳产业。‘日通’陆运部的主要业务，就是利用日本‘国家铁路公司’来代客运送货物。整个流程是先从托运者手里接货，用卡车送到火车站，由‘国铁，货车送到目的地，再由当地‘日通’的卡车接过货物，送交给收货人。这项联运业务，以前一直是‘日通’的黄金路线和摇钱树。但近年来，这条路线的营业收入，在‘日通’所有部门的营业收入中所占的比率，已经逐年低落。1960年，这条路线占‘日通’全部营运收入的55．2％，1970年降为31．5％，1980年再降为21．6％，1981年又降为12％，一路狂泻，再无复往日黄金路线的风光了。”确实，从20世纪40年代后期一直到60年代，连接铁路的陆路接驳运送方式．都是大量而且能够有计划地运送货物的最适当方式。而这以后，照“日通”董事长广赖真一的说法，“有人甚至认为用其他任何方法，都比经由铁路运送要好”。陆运部长小林泰然则埋怨说：“实际上，我们这套输送系统还算是相当完备的。然而今天社会对我们的评价这么低，怎不叫我们遗憾呢?”照“日通”自己的讲法，在被卡车运送所抢走的业务中，至少有15％还是比较适合“日通”连接铁路的运送方式的。这种由铁路运输贯穿其间，两头由卡车负责接驳的联运方式，曾在1960年达到全盛期，在当年“日通”营业的获利额中，陆运部门的联运业务就占了39％。但是到了1965年，虽然陆运部门的营业收入仍占“日通”营业收入的45％，获利额却只占4．3％。两年后，开始有赤字出现，从此，结算表上就一路出血不止了。货物运送从“国铁”移往卡车的主要原因之一是，高速公路和一般道路所形成的交通网已经建设齐备。此外，“国铁”本身也发生过一些事件，动摇了托运客户对“国铁”运送机能的信任。例如，1965年以后，“国铁“货运接连发生了-3-几次大规模的罢工，使得一向被认为是最稳定的运输方式的“国铁”，在托运客户的心目中逐渐成为不稳定、不可靠的输送方式，而且从1976年11月开始，“国铁”货物运价一下子涨了58．6％，从此有货物要托运的客户都舍“国铁”而去。在运输系统中，“国铁”质量的恶化，大大影响了“日通”的陆运部门。以连结“国铁”代送货物为专业的企业，就像是一场婚姻关系中，一位不幸的太太碰到不长进的先生，想离婚脱离关系又不可能，因而只好接受日本社会的习俗，由太太委屈地背负起不称职的名声。事实上，“日通”的业务并不都是连接“国铁”代送货物，因而要与“国铁”脱离关系也不是不可能。然而就因为“日通”是日本运输业中排名第一的大企业，所以它没有放下“国铁”这个包袱。这一方面是由于“日通”觉得自已有一份社会责任，不能随意撒手；另一方面也由于有日本政府在一旁督导干涉，不希望“日通”脱离。尤其是，“国铁”的货运业绩虽然相当不理想，但是“日通”的生意仍然占了“国铁”运费收入的40％，仍然是“国铁”的主要衣食父母。“日通”就算想与“国铁”断绝关系，实际状况也不容许它说断就断。曾担任过日本政府运输省事务次官，后来担任“日通”董事长的广赖真一，嘴上常挂着一句话：“运输业对社会大众负有一份使命。”因此，“日通”虽然15年来营业损益表上年年出现赤字，还是照旧维持投资“国铁”的营业方针，只要“日通”全部营业的利润还可以弥补得了年年的赤字，一切也就算了。但世事在不断变化，做“好太太”的“日通”说不出口的话，没想反倒让身为“恶丈夫”的“国铁”抢先说了。“国铁”开始了改革，拟订出一套复兴计划。这套计划中的一个重点，就是在全国各地推行货运车站集约化。1960年，日本全国的货运车站有3850座，到1981年末，已经减为1200座。专家们认为，“国铁”货物车站的集约化程度其实还可以精简。在这种情况下，“日通”陆运部门的联运业务也就随之精简，对“日通”来说，这真是减少赤字的好机会。不过“国铁”毕竞还是国营企业，一直秉承着背负太阳旗以照顾全民的责任，不论是客运部门或货运部门，都反映着这种责任感。“日通”陆运部长小林泰然指出：“国铁在列车时刻表的安排和运费打折方面，都比以前还要顾及托运者的方便。”受到这种转变的影响，“日通”的陆运业务逐渐有了起色。小林泰然说：“国铁肯作如此改善，实在是前所未有的事。这种状态只要能够小幅度地增长下去，不再萎缩，也许还……”但是这种好转能不能持续下去的关键，完全要看景气的走向，以及“国铁”货运车站集约政策的实行结果如何而定。而且就算真的这样实行下去，也没有人敢保证有多少货运业务会再流回“国铁”。相反可以肯定，往日的盛况已是一去不复返了。既然如此，“日通”派遣许多作业人员常驻货物车站的政策，自然也要重新检讨改进。面对这一棘手问题，“日通”确实花了一番苦心琢磨，结果就导致了“塘鹅”业务的产生。“日通”的陆路联运事业虽然患病已久，但是它的仓库业一直到20世纪70年代后半期才出现病兆。“日通”也是日本最大的仓库业者，其仓库面积占日本全部营业用仓库面积的9％。20世纪70年代末，日本连续碰到农作物歉收，而日本政府又采取缩减库存政策，积极处理仓库里的存米和所谓的陈年老米。由于“日通”的仓库业务一向是在积极地接受大米储存，当日本政府采取加紧处理陈米的政策之后，“日通”仓库的业务量就开始下滑了。1980年，“日通”仓库每月平均存米量31．4万吨，到1982年7月就减至20万吨。-4-承接了政府物资的业务，由于保管期较长，自然就会有稳定的效益，但稳定往往也会伤害营业活力。所以有人对“日通”提出批评，认为“日通”过分依赖政府的生意，削弱了自己招揽业务的能力。这的确是相当严重的毛病。特别是20世纪80年代以来，客户对仓库业者的要求，又有了极大的转变，不再只是要求仓库业者提供储存空间，而且更希望提供诸如输送、搬运、流通加工、情报服务等综合性的服务。再说，“日通”过去最拿手的业务，一直是以承接大宗货物为主，然而由于时代环境改变，大宗货物的业务巳逐渐式微，客户要储存的货物，已转变为量少但是种类繁多的小宗物品。因此，就仓库业者而言，以体积重量取胜的“重、厚、长、大”时代已经告终，整个时代的要求已经转向“轻、薄、短、小”了。“日通”的卡车运送部门，也同样面临必须采取“轻、薄、短、小”对策的关头。这种全程都由卡车负责运送的营业方式，又可分为区域运送和路线运送两种。区域运送是由固定的客户雇车，送货也都是送往一定的场所。路线运送的收货人和送达地点都不固定，形形色色，相当混杂，尤其是20世纪80年代以来轻量小宗货物激增，零碎的小包货物成为货运站的主要业务对象，成批地堆积在货运站上，然后混载上车。在这种情况下，混载的输送效率也就成了首先必须要解决的问题。以前，在“日通”卡车运送部的业务中，区域运送和路线运送所占的比率是9：1，其中整部车租给某一客户的比率相应也比较大。这种方式，在载运量极大，而且每部车都能满载又不浪费的时代，是能发挥威力的。但是后来环境变了，商界的物品流通方式明显地朝轻量小宗的方向发展。譬如，纤维公司往各地零售店送货时，大概每季只要送一箱去就够了，原因是零售店的经营姿态有了极大的改变，店主不喜欢在店里放太多卖不掉的货，反正一旦缺货，随时拔电话就能很快补齐，非常快捷便利。因此，“日通”于1977年6月推出“塘鹅”计划，正式开始运输小宗货物。然而这比“大和运输”还是晚了一年多。“大和运输”早在1976年4月就已推出“黑猫”行动，开始运送小宗货物。“黑猫”的营业量，当年就达到171万件，1977年为540万