HR如何有效支持业务伙伴-蒋伟良

益策（中国）学习管理机构HR如何有效支持业务伙伴为什么选择这个命题？问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们1、HR和HR管理者的生存环境堪忧；（取消HR部？一次失败的招聘经历，半年培训被叫停）2、HR总监下业务线后的切身感受。3、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；4、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？5、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？6、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。HR定位---为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题100%源自HR自身）•不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现；•不需要HR理解管理学；需要HR理解老板；•不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做；•不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中；•不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新；•不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱；•不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；•不需要HR做官僚；需要HR专业；•不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责；•不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理；发生问题的根本原因：“道”和“术”道：1、系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；2、HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导；术：1、从哪里入手？方法、工具、技术。研讨目的•希望对HR管理有所“顿悟”；•思考和实践，达成知行合一。目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持讨论：HR的价值•不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神；•战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题；•企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征；•企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持；•HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；•HR关注核心员工和干部的能力提高；HR定位对繁琐的工作中进行思考和顿悟；•是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；•是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；•变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；•成为“专业管理”和“专业服务”机构；•成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务；•成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补）•成为业务实现的直接力量;(不是间接力量）借几个主要的力量•基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。•什么是公司问题？5个基本问题--公司战略是什么？--影响公司实现战略的现实问题是什么？--公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？--变革方向在哪里？--老板的切肤之痛是什么？借几个主要的力量•什么是业务问题？5个基本问题--业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？--业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？--业务的可变目标是什么？--实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？--业务部门主管的切肤之痛是什么？HR管理体系人力资源大厦借几个主要的力量•借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；•在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能；•不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁观者。目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持有个企业这样定义战略：没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。从一些例子来看战略•同洲电子的困惑•UT-STARCOM的衰败•中兴的手机崛起和华为的国际化胜利•家装领军企业的华丽转身•维珍通信的发展之道•海大集团的专注成长（专注、超越）•康佳集团的战略报告（保险柜里的战略）研讨•通过以上案例分析，你的体会是什么？•每个小组讨论5分钟，谈两点体会做8道题•讨论：用YES/NO来回答如下问题：•--战略是一个看不见、摸不着的东西•--战略是一个华丽的文本•--战略是老板的发言和想法•--战略是KPI•--没有战略也能工作•--战略是年度工作报告和工作计划•--战略是收入和利润目标•--战略是老板的事情战略是什么？---南辕北辙的故事•战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部；•战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本；•战略需要去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；战略是什么？•战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”；•战略是压力传递过程，很多公司虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；•战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；•战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层•没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）战略是什么？战略不是什么？•在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护；•战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的）•我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考；•战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准；•战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力；•战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；•军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学•宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？•哲学：人是什么？应该是什么？为什么？•伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？•战略：业务是什么？应该是什么？为什么？•说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。•企业存在根本理由——企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？---企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状，我是谁）---应该（为顾客提供的）是什么？（目标，我应是谁）---为什么？（理由说明：为什么是）•（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较请给战略下一个定义•请各小组讨论，给战略下一个定义我给战略下的定义•战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。战略定义•企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：•企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。•企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。•为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。•企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。战略目标资源宏观环境手段微观环境只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略管理90%的公司90%的公司战略无法得到有效执行战略管理的责任定位•各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体；•全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）；•公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股东、客户、员工要求•各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应）•核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。•CRH动力火车和普通火车的区别是什么？对战略的建设思考•其本质是需要公司中高层干部在充分评估和问题发现的基础上，深刻体会和挖掘国家产业战略导向、含义和机会，结合市场需求、客户需求和客户的自身发展规划，实现对我们历史、当前、未来的发展的深度思考，以此建立有效的战略研究和战略决策模式。一方面要站在行业发展趋势、大产业、大视角、业界实践最佳的角度前瞻我们发展的思考，一方面要立足当前，抓住短板和资源瓶颈，防止战略成为“空中楼阁和粉饰”。评估是第一步•管理效率和效果评估是进行战略设计的基础，其通过专业技术和方法从我们现行策略、文化、组织、IT、KPI、内控点、职能定位、执行等角度对目前我们的管理体系进行全面分析，以绩效为导向，关注公司发展过程中管理效率和效果问题。•通过评估，明确目前的管理短板和改进重点。评估方面•战略评估：战略实施情况评估，决策和执行情况分析，员工对战略管理和文化的理解；•流程管理：涉及核心业务（市场、研发、销售、客户关系管理、服务）的制度、流程和内控点，内控实效分析，主要问题点分析；•IT：IT使用现状与业务的匹配、规划与控制、信息安全、应用开发、系统维护、流程建设对IT建设的贡献度；•组织与决策管理体系评估：公司管控模式、组织架构、组织效率、决策模式、授权体系等；•人力资源管理体系评估：职位管理、绩效体系、薪酬体系、培训培养体系、招聘调配体系、人力资源规划、干部素质评估与干部管理、我们文化等；•战略伙伴管理：运营效率、伙伴管理的流程与标准；•财务管理：财务业务架构建设、财务业务流程、财务授权体系、财务与业务流程接口、财务数据质量管理机制、风险管理机制；•审计体系：重点是管理审计模式，审计结果的应用，审计后的持续改进机制；•领导力、执行力综合评估：决策科学性、执行力水平、内部客户满意度水平等、执行效率。第二步：开展以下战略分析•国家产业战略分析，集团战略分析，含义和机会分析：很多战略计划的开展一方面基于基础要求和保守要求，一方面基于政策导向和市场机会，战略计划应该设定出基础要求和发展要求这两个不同层级，以面对未来市场和政策的可能变化；应该对未来的设想进行充分论证，明确在不同业务中的合理定位，并制定战略的实现策略。•市场和客户需求分析：战略建设的重要起点是分析市场和客户需求，以此引发研发路标、销售行为和服务方向等，建立基于市场的运营和管理系统，以市场为龙头建立流程型组织。三个核心关键问题需要解答•我们的事业是什么？---我们的客户是谁？---客户购买的是什么？---客户心目中，价值是什么？•我们的事业将是什么？---市场潜力和市场趋势---竞争对手情况---今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？•我们的事业为什么是这样？最终提出一个“大胆包天”