HR如何有效支持业务伙伴2(1-2天课程)

HR如何有效支持业务伙伴蒋伟良博士国际注册咨询师总裁LOGO为什么选择这个命题？问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们1、HR和HR管理者的生存环境堪忧；（取消HR部？一次失败的招聘经历，半年培训被叫停）2、HR总监下业务线后的切身感受。3、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；4、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？5、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？6、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。LOGOHR定位---为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题100%源自HR自身）•不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现；•不需要HR理解管理学；需要HR理解老板；•不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做；•不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中；•不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新；•不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱；•不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；•不需要HR做官僚；需要HR专业；•不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责；•不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理；LOGO发生问题的根本原因：“道”和“术”道：1、系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；2、HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导；术：1、从哪里入手？方法、工具、技术。LOGO研讨目的•希望对HR管理有所“顿悟”；•思考和实践，达成知行合一。LOGO目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持LOGOHR的价值•不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神；•战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题；•企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征；•企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持；•HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；•HR关注核心员工和干部的能力提高；LOGOHR定位对繁琐的工作中进行思考和顿悟；•是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；•是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；•变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；•成为“专业管理”和“专业服务”机构；•成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务；•成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补）•成为业务实现的直接力量;(不是间接力量）LOGO借几个主要的力量•基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。•什么是公司问题？5个基本问题--公司战略是什么？--影响公司实现战略的现实问题是什么？--公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？--变革方向在哪里？--老板的切肤之痛是什么？LOGO借几个主要的力量•什么是业务问题？5个基本问题--业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？--业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？--业务的可变目标是什么？--实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？--业务部门主管的切肤之痛是什么？LOGO借几个主要的力量•借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；•在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能；•不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁观者。LOGO目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持LOGO做8道题•讨论：用YES/NO来回答如下问题：•--战略是一个看不见、摸不着的东西•--战略是一个华丽的文本•--战略是老板的发言和想法•--没有战略也能工作•--战略是年度工作报告和工作计划•--战略是收入和利润目标•--战略是老板的事情LOGO战略是什么？•战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让公司在有限资源下持续保持竞争优势”；•战略是压力传递过程，要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；•战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；•战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层•没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）LOGO从哪里入手—战略分解和实现支持•理解和把握战略，从战略KPI分解到述职支持，HR全面成为组织者和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管，其实是HR切入战略和执行的最佳实践机会）•第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发HR对落地的支持分析；•HR规划基于公司战略和各个部门的分解战略；•在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职）LOGO举例客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？愿景和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标LOGO平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略LOGO一级KPI沟通和分解方法步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）2009年KPI沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员主持会议；会议程序1：总裁经营团队成员讲解公司级KPI、一级KPI的设计过程，尤其是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一PPT)；会议程序2：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级KPI具体指标和含义；会议程序3：充分沟通一级KPI，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要）会议程序4：讲解二级KPI的设计方法；步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）KPI分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务的方向和要求做到心中有数）会议程序1：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门KPI；会议程序2：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕KPI实现需要达成的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为KPI指标，实现对一级KPI的有机分解；步骤三：会后总经理（总监）负责将KPI指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交总裁审核，备案归档。LOGOHR通过述职实现考核中对干部领导力提升作用是一个寻找问题的过程是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发过程。是一个确定新目标、新思想、新系统的过程是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程是一个寻求支持和资源的过程是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作的人有信心是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性，共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而赋予他们权利是一个指导下属的过程，善于委任——但在必要的情况下进行指导LOGO什么是变革---河南国企的变革之路：春都变革将永远存在，对待变革的方式：应激反应：迫不得已作出反应；超前反应：为打造变革提前计划准备并持之以恒，即使不能领先一步，至少也要成为变革的先驱；没有反应：自生自灭负面反应：破坏变革现状远景转变众所周知的稳定状态变革无法预知不受欢迎（对某些人而言）变革就是实现从现状到远景目标的过程。对愿景的明确是变革管理的前提之一，也是各项变革的前提。LOGOHR必须主导或参与企业级别的变革一堂生存课LOGO变革的核心问题是人的问题察觉到的对工作安全的威胁专业技术的损失需要学习新技能影响力、权威性和控制力的改变沟通方式或信息流的改变习惯的改变对变革和其含义的有限理解低承受力社会地位的丧失LOGO走下坡路的原因管理上的固执导致竞争力的下降行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。系统离开平衡态的参数达到一定阈值时，系统将会出现“行为临界点”，在越过这种临界点后系统将离开原来的热力学无序分支，发生突变而进入到一个全新的稳定有序状态；若将系统推向离平衡态更远的地方，系统可能演化出更多新的稳定有序结构。普里戈金将这类稳定的有序结构称作“耗散结构”。普里戈金耗散结构理论指出，系统从无序状态过渡到这种耗散结构有几个必要条件，一是系统必须是开放的；二是系统必须是远离平衡状态的；三是系统内部不同元素之间存在着相互作用，并且需要不断输入能量来维持。LOGO变革中的三种智障•改变认知，以克服视而不见的智障；改变行为，以克服知而不行的智障；改变文化，以克服行而不达的智障。•组织变革是一个动态的过程，包含三阶段：高水平地做错误的事情；（高水平找BUG）低水平地做正确的事情；高水平地做正确的事情。由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，人们需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于不熟练，人们在初学做正确事情时工作绩效会很差，需要经过一段时间，人们做正确事情的效率才能提高到所期望的水平。这个过程的推进需要三个条件：◇人们认识原本正确的事情变得不正确了；◇人们意愿去学习做新的正确的事情；◇人们有足够的动能来达到“高水平地做正确的事情”的状态。LOGO变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导沟通教育及培训发展赞助人/领导层的支持能力绩效管理及奖励组织系统调整组织及职位重设计项目组的发展利益关系人分析及变革准备度LOGOSUCCESS原则SharedvisionUnderstandtheorganizationCulturalalignmentCommunicationExperiencedhelpwherenecessaryStrongleadershipStakeholderbuy-inLOGO正确对待变革绩效时间变革管理关注于减小变革带来的绩效降低的深度和广度绩效LHPT在进行重要的变革期间绩效会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要。LOGO目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持LOGO什么是绩效管理绩效管理就是管理者和员工双方:就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通