ICT业务组织方式分析汇报材料v1[1]0(1)

ICT业务组织方式分析汇报材料2010年4月信息技术分公司23451目前ICT集成项目实施中的问题一般IT集成公司的组织方式和流程ICT集成项目包括的环节建议的组织方式ICT业务市场分析应用和服务市场分析①.ICT应用和服务市场份额持续高增长，2010年预计超过1万亿2009年,我国软件产业完成软件业务收入9513亿元，同比增长25.6%，增速比上年低4.2个百分点。2010年1-2月，软件产业累计完成软件业务收入1595亿元，同比增长23.4%，增速比去年同期提高2.6个百分点。完成利润总额155亿元，同比增长10.9%，增速比去年同期低6.8个百分点。其中，信息技术增值服务收入152亿元，同比增长45.6%，高于全行业收入增速22.2个百分点。从地域来看，东部地区增速回升，中西部地区增长迅速。另外，我国软件出口增速有所下降，外包服务增势明显。应用和服务市场对于移动公司的重要性信息化应用市场和解决方案领域已成为传统IT公司、互联网公司和电信运营商的共同争夺点，各方必须面对这个市场并通过制定相关的策略参与到竞争中。•IBM：2010年2月收购医疗保健软件公司•用友：2008、2009年收购房地产、税务、客户关系管理软件公司•金蝶：2008、2009年收购房地产、零售连锁、服装行业软件供应商电信运营商将信息化应用市场作为一个重要的市场，在集团层面进行了布局。传统IT厂商，通过收购专业的行业应用软件公司完成产品的布局，提高竞争力。互联网公司借助IT领域新技术，通过业务与技术的融合，在信息化应用和服务市场占有一席之地。•Amazon：采用IaaS、虚拟化技术为用户提供主机、存储等系统资源的出租。•Saleforce、阿里软件（阿里巴巴子公司）以SaaS方式提供信息化应用服务•中国电信：“号码百事通”、“商务领航”•中国联通：“宽带商务”•中国移动：“动力100”、“百万计划”IT公司互联网公司电信运营商应用和服务市场对于移动公司的重要性移动公司进入ICT应用市场并立足于不败之地是运营商转型，开展全业务的必经之路；实现其信息专家使命的必然；也是增强客户粘性的必要条件。是目前迫切需要解决的问题。ICT应用和服务信息专家要求具有优势条件我省基础良好开发推广历程印证集团层面规划和部署兄弟省份策略•品牌优势•人才资源优势•产业链整合能力•动力100•百万计划•信息公司4年信息化应用和开发经验，KPI从50万到1900万德突破印证了移动公司有能力在市场中占有一席之地，并开辟新的增长点•长期为集团客户提供专线接入服务•山东：省中小企业办公室进行联合发文并签订协议•江苏：为徐州7000中小企业提供信息化服务•移动公司在信息化应用市场占有一席之地。•起到领跑者的地位ICT业务组织、流程梳理的目标（一）市场占有率最大化：最大程度寻找ICT业务的市场机会，并尽可能扩大市场占有率；客户价值最大化：通过ICT技术方案，助力客户价值的提升，赢得客户的认可，为业务长期发展和其他通信类产品的切入创造条件；只要是坚持客户价值最大化方针，企业的利润也就包含其中了；投资效益最大化：通过情报分析，尽可能在合作上取得最有利的商务条件，包括尽可能高的单价，整体解决方案中尽可能打包更多的产品，方案组合中高粘性产品和高利润产品组合营销等智慧营销策略；风险最小化：尽可能梳理出ICT项目中潜在的风险，包括政治、经济、法律、技术等方面的风险，并通过相应的手段使相关风险得到切实的控制；ICT业务组织、流程梳理的目标（二）客户粘性最大化：通过ICT整体解决方案，特别是信息化应用产品的整合，将客户的业务与信息化系统有机而紧密地联系起来，提高整体解决方案的替换门槛，提高整体解决方案的差异性；边际效益最大化：尽可能在解决方案中纳入多种通信类产品，因为通信类产品存在着明显的“边际成本为零，边际效益极大”的特性；多加入一种通信类产品相当于多加入一个“利润点”；核心竞争力最大化：切实打造山西移动的核心竞争力，特别是继网络、品牌、服务、内部支撑体系之后，在信息化应用解决方案方面的核心竞争力；核心竞争力的打造可以在初期依靠，但决不能依赖于第三方集成合作伙伴，最终必须依靠自身的力量；价值链掌控力最大化：认真梳理ICT业务中各方的利益关系，既要维系整个价值链的价值以及价值链中各参与方的价值，也要提高山西移动自身在价值链中的主导地位，避免被管道化、边缘化；短期内考虑低价、垫资等方式，但长期经营中应该综合考虑其他经营模式，减少其对“降低产业整体价值”的影响。ICT业务组织、流程梳理的思路项目管理：责任清晰；制度和流程完善；技术方案：方案最先进；运维手段最先进和完善；方案中包含长久规划；项目实施：精细的项目准备和计划；良好的沟通和协调；高效的技术问题处置；23451目前ICT集成项目实施中的问题一般IT集成公司的组织方式和流程ICT集成项目包括的环节建议的组织方式ICT业务市场分析应用咨询和规划客户关系管理市场调研及竞争对手分析甲方组织结构、人员及信息化流程技术方案服务承诺风险把控合作伙伴的选择合作伙伴在移动公司后台提供支持方案交流销售机会发现参与竞标合同谈判项目启动准备形成初稿商务条款谈判并中标合同签订技术方案商务条款包括：无线、有线、应用、呼叫中心、支付能力、咨询服务方案制定、设备选型及成本估算包括：工期、合作内容、范围、验收标准服务承诺法律、技术、经济、竞争风险把控配合内容、责任人、时间要求、配合的标准甲方责任明确行业背景、行业经验丰富应用知名供应商、集成商基础设施售中工作需求细化部分工作应该放在项目前期进行详细方案详细工程计划软件应用开发合作方选择采购及供货（考虑集采）项目施工随工和阶段性验收变更管理项目管理项目验收项目交付和培训项目监理合作商评估设计勘察制定项目计划项目执行验收交付及评估售后工作包括：内部考核、对服务提供商的考核根据合同承诺制订运维标准运维制度流程规范运维人员组织和流程应急演练和应急响应备品备件管理端到端的监控、故障处理、优化运维分析报告运维手段准备服务合同及服务商选择客户、移动及服务提供商三方的分工配合运维服务考核二次销售机会的发现运维手段应用法律风险：责任明确及有限责任经济风险：故障及罚则技术风险：技术保障能力以上各项要体现在之前合同中运维服务风险控制运维体系制定运维组织落实运维执行运维后评估ICT业务发展中的日常共性工作研究ICT业务发展趋势，制定发展战略，并组织实施全省ICT业务经营计划。实施ICT业务的营销体系建设、营销渠道建设、营销管理。组织集团信息化业务的流程制定。实施ICT年度投资计划，确保ICT业务的投资回报。组织并实施新产品的开发和集成产品的引入。组织并实施统一业务平台和支撑平台建设。组织并实施全省ICT业务培训，并指导和协助分公司进行ICT业务营销。组织并实施ICT业务的营销宣传以及示范基地建立。23451目前ICT集成项目实施中的问题一般IT集成公司的组织方式和流程ICT集成项目包括的环节建议的组织方式ICT业务市场分析ICT业务涉及部门:数据与集团客户分司（集客）、宽带分公司、生活网分公司、信息技术分公司、计划部、网络部、物流公司、地市分公司主要的业务分类:通讯类产品、应用类产品、ICT(应用类+通讯类)业务支撑组织情况：通讯类产品：已有比较完善的流程和分工；软件应用类产品：已有初步流程，信息分公司已在09年9月份与宽带分公司开会讨论，从信息化产品的订货、售前、实施、售后、培训明确了相关流程；ICT类产品：ICT类产品的售前、实施、售后流程及不确定，接口部门不确定，从而导致不能及时满足市场口的相关信息化需求，更有效的拓展信息化蓝海市场。现有ICT组织方式与流程1、市场把控能力弱市场潜力挖掘不足，政府部门、行业客户、中小企业每年的信息化投入非常巨大，相应的项目(例如政府招标网公布的信息化项目)也很多，以我们的能力，目前仍旧有极大的潜力可挖。缺乏充分的市场调研，对当前信息化现状、各行业信息化的主流应用需求、市场饱和度、竞争对手（包括传统集成商）情况等，缺乏对比分析及相应的营销策略的制定。对全省ICT业务的开展需要加强指导。2、风险把控不足合同风险缺乏判断和控制，合同承诺对于合同中承诺的事项导致引入的风险，缺乏清晰判断和控制。尤其是对涉及国家安全、国计民生、信息保密等的项目，更应慎重考虑法律责任。项目整体风险难以把控，ICT业务较传统通信业务存在更多的风险，包括财务风险、技术风险、竞争风险、法律风险等等，例如客户的付款能力不足、竞争对手的低价陷阱、我方的预期收益分析。相应的风险控制工作尤其需要加强。知识产权与保密意识不强，ICT项目中往往存在较多的知识产权点和专利点，相应的总结和保护工作需要加强。售前阶段3、商务条款的把控不足ICT项目对客户带来的价值描述不清，对ICT项目的经济价值、社会效益、管理效益等的提升以及成本、经济风险和社会公众风险的降低不能充分描述，使ICT项目难以收益最大化，导致成本定价替代价值定价。商业分析收集及分析不足，应该加强竞争对手（包括传统集成商）的情报收集和分析工作，从而制定相应的营销策略。例如了解清楚到甲方的投资计划，竞争对手的成本实际底限等，将极大地有利于商务谈判。4、需求把控能力弱对整体解决方案的智慧营销考虑不足（广度），方案部门烙印很深。当前的集团信息化解决方案或仅考虑无线或仅考虑有线，软件应用考虑较少，而呼叫中心能力、计费支撑能力及咨询服务能力几乎从未考虑。对深度需求挖掘不够（深度），过多关注于基础通讯产品的销售。没有充分挖掘销售的潜力，此外由于缺乏对用户行业的深度了解，使需求往往流于表面，难以深入实质。方案仅局限于用户的当前需求（长远度），缺乏长远的业务规划和技术架构的考虑。对客户需求的把控能力弱（可行性及精准度），缺乏移动公司相关领域的技术人员对需求的专业评估与判断，就对用户作出承诺，给项目带来很大的风险，并且也可能存在于客户实际需求产生偏差的情况。售前阶段5、技术把控能力弱对软件业务全流程不熟，承诺过多（包括工期、服务水平），或承诺不清（包括甲方需要承担的责任、行业软件的开发或在现有平台上扩展）给后期实施服务带来很多不便，常常引起客户抱怨。客户关系仅停留在商务上，缺乏与客户的技术团队及业务团队的合作。缺乏对甲方人员组织的了解。“人员、流程、技术”是信息化落地发挥效果的三要素。方案中缺乏甲方人员及流程的配套，往往使信息化效果难以充分落地。移动公司自身积累和提高不足。集成商“大包干”方式，不利于移动公司自身的积累，无法逐步提高。6、目前实施模式存在的问题合作方选择的问题，目前采用的集成伙伴入围机制，由于缺乏具体项目作为参考，集成商的选择缺乏衡量标准。特别在行业应用方面，集成商的选择更应关注其对行业应用的经验和理解。这种情况下，在某些具体项目中，先期入围的集成商有可能都不具备相应的实力。此外，还存在甲方指定集成商的问题。不利于集成资质的申请，现有的商务合作模式往往采用垫资方式，通过用户租费、维护费，增值业务分成费等获取收益。这种合同不利于集成资质的申请。(可采用分期付款与其他模式结合的办法)合作伙伴选取、保密及排他考虑不足。售前阶段1.售前工作对项目实施的影响责任不清影响实施进度，合同中缺对甲方的配合内容、责任人员的要求，使项目难以开展和推进，如卫生厅项目的机房装修。方案把控力不足，业务部门完全主导与客户的谈判及与项目集成商和维护厂商的谈判，经常出现用户指定设备和集成商的情况，使得项目方案的制订被用户或集成商所左右，影