实达集团高绩效市场营销及销售组织体系--项目启动报告文件

://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)项目启动文件一九九八年八月十一日建立高绩效的市场营销及销售组织体系机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)1项目启动会议议程时间议程10:30-10:4510:45-12:151:30-3:00正式签署咨询项目协议及项目备忘录项目范围、议题及工作计划介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法(仅项目小组人员参加)精品资料网/精品资料网/://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)2项目启动会议议程时间议程10:30-10:4510:45-12:151:30-3:00正式签署咨询项目协议及项目备忘录项目范围、议题及工作计划介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法(仅项目小组人员参加)://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)3*以后数字除非特别注明，均指人民币**含集团内部交易资料来源：实达介绍文件实达历年销售增长及业务发展概况人民币亿元*910.562.720**939597年平均增长率=85%97年集团实际销售总额=16.2非信息产业(西方公司，境外公司，房地产)信息产业集团历年销售总额3862%://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)4•硬件–保持终端、打印机行业的现有优势，积极开发升级换代产品–积极进入微机行业，实现产品配套及一体化•软件及系统集成–大力发展应用软件–提高在系统集成方面的能力，侧重于优势行业•数字消费电子产品–通过VCD，DVD为切入口，介入数字消费电子行业实达集团2000年发展目标及战略2000年发展目标•公司销售总收入达到人民币50亿元•成为中国五大计算机公司之一•跻身于中国电子行业20强实达集团发展战略集团将围绕三大支柱产业，通过自我开发、兼并收购以及国际合作来达到发展资料来源：实达内部访谈自我开发兼并收购国际合作://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)5公司总部实达集团现有销售/服务组织结构系统集成ATM终端打印机UPSPC数字电器外设销售事业部销售人员分公司外设销售队伍(终端)(打印机)(UPS)销售人员销售人员实达分公司销售/服务平台大行业客户一般商用客户消费用户分销渠道(主要为打印机)分销渠道分销渠道POS(POS)POS硬件产业部://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)6本项目的背景•实达领导层意识到现有销售体系存在的问题，如：–缺乏市场及目标客户导向–考核管理体系不顺畅•实达尤其缺乏有效的市场营销能力及相应组织结构•和国际合作伙伴的合作更要求实达完善自身的市场营销及销售能力•国际市场营销及销售的最佳业务经验•在中国IT行业及市场营销、销售领域的咨询经验•通过前期诊断项目对实达的初步了解实达麦肯锡帮助实达建立高绩效的市场营销及销售组织体系://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)7本项目的目的及范围项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围具体成果设计市场营销及销售组织结构的业绩管理体系制订市场营销和销售的主要工作程序设计最优的市场营销及销售体系组织结构•市场营销及销售体系架构•市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序•销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调•关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法•关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制•产品市场营销策略的制定程序•品牌管理程序•销售和业绩目标设置及考核程序•关键客户及分销网络管理程序•销售队伍人力资源管理程序://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)8项目总体方法概述•明确、清晰的项目范围及最终成果界定•明确的议题及分议题•麦肯锡全球及中国IT行业及市场营销、销售方面的经验•麦肯锡全球专家网络及国际业务最佳经验•麦肯锡严格的解决问题方法•实达集团领导的积极参与•实达项目小组的配合、共同工作•实达能力现状及企业文化特点•中国市场环境，财税法规具有先进性、实际性的市场营销及销售体系设计://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)9议题分解-市场营销组织结构分议题主要输入实达应如何架构其市场营销组织结构？市场营销组织和产品分公司、销售体系及其他职能部门如何协调？•市场营销组织应以什么为主导？–目标客户群体–产品–地理市场•市场营销部门和销售体系关系？–客户信息–销售/定价策略•市场营销部门和产品公司/产品开发部门关系？–客户需求信息–产品设计/创意–包装•不同产品线客户群体的重叠程度及购买行为、购买信息来源•各产品线的业务特征•不同市场营销媒体的特征•国际/国内最佳业务经验•国际/国内最佳业务经验•实达现有市场营销能力实达应建立怎样的市场营销组织结构，以实现销售额及利润的最大化？://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)10议题分解–销售体系结构实达应建立怎样的销售体系，以实现其销售额以及利润的最大化？实达应如何构架其销售体系？销售体系内各部门之间、销售体系和产品分公司及其他职能部门如何协调？•对不同的产品线，应以什么为主导？–目标客户群体–产品–地理市场•对不同的产品线，应采用什么销售方式？–直销–代理商分销–自有专卖店或门市部•销售体系内各部门如何协调？–协同销售–信息交流–共享资源–避免冲突•销售体系和集团总部、产品公司、市场营销部门及地区分公司的协调？–转移价格–产品技术支持–营销策划•不同产品线客户群的重叠程度及购买行为•各产品线的业务特征•国际/国内最佳业务经验•实达现有销售队伍能力及企业内部制约•中国市场环境(分销网络现状、素质)•国际/国内最佳业务经验•实达销售队伍素质及信息系统支持能力•各分公司的法人结构•中国税务、财务法规分议题主要输入://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)11市场营销和销售结构的三个基本选择方案地区为导向资料来源：麦肯锡北方南方东方西方•地区的产品/业务要求•当地客户关系管理•快捷的现场决策•有关产品的专业知识和咨询•和业务单元的直接关系•全球标准化的业务单元产品产品/服务为导向产品2产品3•充分地了解客户的业务•针对客户的解决方案•“一个口径”面对客户目标客户群为导向政府特许专卖店行业业务单元产品1业务单元业务单元://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)12确定销售渠道结构的标准选择标准资料来源：麦肯锡业绩•利润率•客户满意程度•增长率市场情况•客户细分•市场潜力•客户重叠业务特征•交易规模•客户化的程度•业务/产品生命周期•采购程序–关系界面–关键购买因素•必要的产品专业知识•客户培训销售渠道的结构-例子销售单位业务单元客户12345ABCD互相协作://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)13充分利用协作程序来产生跨渠道的销售协同效应和相互引见资料来源：麦肯锡充分利用•客户关系经理/关键客户管理•跨渠道销售小组(“同事”)•定期和系统地交换跨渠道信息•联合营销，共享基础设施•奖励系统/规避销售冲突销售渠道://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)14跨渠道协同销售可以分步逐渐形成创建跨渠道的销售小组过去情况•渠道界限分明，原因是–销售队伍规模的差异–渠道历史的差异第一步：销售代表组对(队)•利用现有的界限来协调销售代表•维持现有的客户关系第二步：重新安排客户职责•设计新的渠道界限，最大程度地减少客户从一个销售代表转向另一个销售代表•必要时转移客户关系AB销售代表渠道A销售代表渠道BAB销售代表渠道A销售代表渠道BAB销售代表渠道A+B销售代表渠道A+B举例资料来源：麦肯锡://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)15获取协同销售效益需要制度化的相互信息交流信息交换的要求/实施步骤详细的内容详细的客户发展计划完整的客户名单个人引见客户销售总体计划一个渠道内部在一个国家内跨全部拥有的渠道一个国家内的所有渠道业务单元集团听众的广度共同的客户信息系统(IT)相互引见(“同事”引见，奖励系统)正式的跨渠道客户发展委员会举例://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)16基础设施的整合/共享组织结构类型完全分开的销售机构地域上在一起，但组织结构上分开每个产品渠道分开，但有些共同的辅助职能在每个渠道内，每个产品都有单独的销售人员整合的理由运输基础设施差，当地产品组合较多相似的跨地区产品分销相似的订货/订单处理程序/数据要求需要高水平的产品/技术专业知识；成功的关键因素是：产品/技术性能1234无共同的基础设施共同的基础设施对全部销售队伍/所有渠道进行共同的地区管理整合的内部管理职能整合类型举例://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)17销售体系和其他部门的协调程序-关键议题核心程序业务规划和控制产品开发营销销售/定单处理安装、服务、售后支持•业务单元：转让价格vs.市场价格？•其它的关键业绩指标？•规划程序/决策权的大小？•人事的任命？问题摘要：集团业务单元销售单位的职责•产品组合的职责？•具有地区特色的产品开发职责？•营销战略和投资？•定价/条款？建议/实施取决于业务的类型举例://精品资料网/Start/980806/SH-KO(97GB)18议题分解-制定市场营销和销售的主要工作程序分议题主要输入每一工作程序应包含