业务软件事业部项目实施管理方法

项目实施管理方法项目实施管理方法合力金桥软件合力金桥软件((HollyCRMHollyCRM))业务软件事业部业务软件事业部20092009年年0606月月(ProjectImplementationMethodologyofHollyC6ProjectImplementationMethodologyofHollyC6)项目实施管理方法项目实施管理方法一、项目实施管理的目标一、项目实施管理的目标二、项目实施管理的管理对象二、项目实施管理的管理对象三、项目实施管理框架三、项目实施管理框架四、项目实施阶段四、项目实施阶段五、项目管理专题五、项目管理专题一、项目实施管理的目标一、项目实施管理的目标理想性目标理想性目标在预定的时间内，用合理在预定的时间内，用合理的资源，达到预期质量的资源，达到预期质量实现或超过预期目标，使实现或超过预期目标，使双方的成本最小化双方的成本最小化悲哀的现实悲哀的现实无法按时、保质、保量、保成本地完成项目工作无法按时、保质、保量、保成本地完成项目工作客户和我们都不满意，双败结局较多客户和我们都不满意，双败结局较多解决对策解决对策————思维的出发点思维的出发点与客户建立目标共识，减少异议与客户建立目标共识，减少异议规范化实施工作的阶段，及其核心工作任务、重点工作文档规范化实施工作的阶段，及其核心工作任务、重点工作文档透明化所有工作的（实施及效益）责任目标、验收标准和工作量透明化所有工作的（实施及效益）责任目标、验收标准和工作量双方共同（互相）监督和努力实现目标双方共同（互相）监督和努力实现目标以数据体现服务价值的合理性，并抑制额外要求以数据体现服务价值的合理性，并抑制额外要求11、项目阶段进程的控制、项目阶段进程的控制22、各阶段核心工作内容、各阶段核心工作内容33、各阶段重点文档、各阶段重点文档二、项目实施管理的管理对象二、项目实施管理的管理对象三、项目实施阶段三、项目实施阶段项目策划项目策划项目启动项目启动需求调研咨询、需求确认需求调研咨询、需求确认系统准备系统准备设备到货签收、系统平台搭建设备到货签收、系统平台搭建系统开发、集成、内部测试、数据准备系统开发、集成、内部测试、数据准备联调测试联调测试现场测试环境搭建、客户培训、客户确认测试现场测试环境搭建、客户培训、客户确认测试上线验收（含项目变更阶段）上线验收（含项目变更阶段）上线割接、运行跟踪上线割接、运行跟踪系统验收、系统移交系统验收、系统移交系统收尾系统收尾项目总结、实施转维护项目总结、实施转维护123456781234561234567878项目实施管理的流程、核心工作及重点文档项目实施管理的流程、核心工作及重点文档销售转实施立项评议组建项目组项目启动会销售转实施销售转实施立项评议立项评议组建项目组组建项目组项目启动会项目启动会项目策划项目策划项目策划《立项申请表》《SOW》《启动会议议程》《《立项申请表立项申请表》》《《SOWSOW》》《《启动会议启动会议议程议程》》了解/定义问题分析根源及潜在隐患解决方案/步骤确定实施范围时间、成本确定验收标准了解了解//定义问题定义问题分析根源及潜分析根源及潜在隐患在隐患解决方案解决方案//步骤步骤确定实施范围确定实施范围时间、成本时间、成本确定验收标准确定验收标准《调研计划报告》《需求规格说明书》《SOW》《进度计划》《《调研计划报告调研计划报告》》《《需求规格需求规格说明书说明书》》《《SOWSOW》》《《进度计划进度计划》》集成设计场地勘察设备到货签收平台实施集成设计集成设计场地勘察场地勘察设备到货签收设备到货签收平台实施平台实施《设备到货签收单》《平台实施手册》《《设备到货设备到货签收单签收单》》《《平台实施手册平台实施手册》》应用二次开发设计、实现、自测、基础数据准备应用二次开应用二次开发设计、实发设计、实现、自测、现、自测、基础数据基础数据准备准备《软件开发设计说明》《数据字典》《基础数据准备表》《《软件开发设计软件开发设计说明说明》》《《数据字典数据字典》》《《基础数据准基础数据准备表备表》》公司内部测试现场联调测试客户确认测试客户操作培训公司内部测试公司内部测试现场联调测试现场联调测试客户确认测试客户确认测试客户操作培训客户操作培训《测试计划》《内部测试报告》《客户确认测试报告》《《测试计划测试计划》》《《内部测试报告内部测试报告》》《《客户确认测客户确认测试报告试报告》》试运行维护处理变更需求整理项目文档系统验收系统移交试运行维护试运行维护处理变更需求处理变更需求整理项目文档整理项目文档系统验收系统验收系统移交系统移交《系统验收报告》《需求变更表》《《系统验收报告系统验收报告》》《《需求变更表需求变更表》》总结项目得失评估细节成败实施转维护总结项目得失总结项目得失评估细节成败评估细节成败实施转维护实施转维护《项目实施总结》《评估报告》《会议纪要》《《项目实施项目实施总结总结》》《《评估报告评估报告》》《《会议纪要会议纪要》》项目启动项目项目启动启动需求调研确认需求调需求调研确认研确认集成设计平台实施集成设计集成设计平台实施平台实施开发集成数据准备开发集成开发集成数据准备数据准备联调测试客户培训联调测试联调测试客户培训客户培训上线割接上线上线割接割接总结评估总结总结评估评估阶阶段段步步骤骤核核心心工工作作重重点点文文档档验收移交验收验收移交移交上线方案编制系统清洁上线巡检上线审批上线割接上线方案编制上线方案编制系统清洁系统清洁上线巡检上线巡检上线审批上线审批上线割接上线割接《上线割接方案》《上线审批表》《上线报告》《上线遗留问题及解决计划》《《上线割接方案上线割接方案》》《《上线审批表上线审批表》》《《上线报告上线报告》》《《上线遗留问题上线遗留问题及解决计划及解决计划》》系统准备系统准备系统准备联调测试联调测试联调测试上线验收上线验收上线验收变更阶段变更阶段结束与评审阶段结束与评结束与评审阶段审阶段项目实施管理项目实施管理各阶段各步骤介绍各阶段各步骤介绍项目策划项目策划项目启动项目启动需求调研咨询、需求确认需求调研咨询、需求确认系统准备系统准备设备到货签收、系统集成设计、平台搭建设备到货签收、系统集成设计、平台搭建系统开发、集成、自测、数据准备系统开发、集成、自测、数据准备联调测试联调测试公司内部测试、现场测试环境搭建、客户培训、客户确认测试公司内部测试、现场测试环境搭建、客户培训、客户确认测试上线验收（含项目变更阶段）上线验收（含项目变更阶段）上线割接、运行跟踪上线割接、运行跟踪系统验收、系统移交系统验收、系统移交系统收尾系统收尾项目总结、实施转维护项目总结、实施转维护11、项目启动、项目启动销售转实施销售转实施立项评议立项评议组建项目组组建项目组项目启动会项目启动会项目启动项目启动本阶段主要工作目标本阶段主要工作目标进入角色：进入角色：实施团队协助合同确认，了解项目相关情况，组建项目组实施团队协助合同确认，了解项目相关情况，组建项目组制定实施规则：制定实施规则：内部实施规则：内部沟通机制、资源计划、预算计划、工作内部实施规则：内部沟通机制、资源计划、预算计划、工作制度、实施过程制度、实施过程外部实施规则：建立良好的沟通机制，清晰项目组织结构、外部实施规则：建立良好的沟通机制，清晰项目组织结构、项目参与各方职责、明确工作界面，就项目目标、实施计划、项目参与各方职责、明确工作界面，就项目目标、实施计划、验收流程及标准、实施管理过程达成一致验收流程及标准、实施管理过程达成一致销售转实施销售转实施工作承担者：实施部门、项目经理、客户经理、售前咨询顾问工作承担者：实施部门、项目经理、客户经理、售前咨询顾问工作内容工作内容任命项目经理：部门指定项目经理任命项目经理：部门指定项目经理项目经理协助合同确认、了解项目背景项目经理协助合同确认、了解项目背景协助销售协助销售//售前人员评估技术方案，参与需求调研帮助明确合同需求范围售前人员评估技术方案，参与需求调研帮助明确合同需求范围确认合同工作范围是否界定清楚、需求范围是否明确、时间进度安排是否确认合同工作范围是否界定清楚、需求范围是否明确、时间进度安排是否可行、验收标准是否明确、付款条件对实施计划与工作的压力可行、验收标准是否明确、付款条件对实施计划与工作的压力了解项目背景：了解用户背景和需求、项目干系人分析、找出用户最迫切了解项目背景：了解用户背景和需求、项目干系人分析、找出用户最迫切需要解决的问题、确定产品和客户需求的相符程度、了解任何口头协议或需要解决的问题、确定产品和客户需求的相符程度、了解任何口头协议或与客户之间的共识与客户之间的共识客户经理、售前人员负责移交项目客户经理、售前人员负责移交项目合同前协调项目经理／业务经理安排需求调研，保证合同需求范围、验收合同前协调项目经理／业务经理安排需求调研，保证合同需求范围、验收标准明确，帮助控制由合同带来的实施风险标准明确，帮助控制由合同带来的实施风险项目相部门关文档入库项目相部门关文档入库项目干系人分析，形成项目干系人分析，形成《《项目干系人分析表项目干系人分析表》》、、《《项目通讯录项目通讯录》》工作成果工作成果《《项目合同项目合同》》《《项目干系人分析表项目干系人分析表》》《《项目通讯录项目通讯录》》销售转实施销售转实施项目干系人分析表项目干系人分析表项目名称：苏宁电器呼叫中心项目编号：C06078客户经理：毕力填表时间：2008-12-21序号姓名职位项目角色决策权重关注焦点知识结构与性格特征所需信息备注1任峻公司副总裁项目指导委员会负责人0.4上线时间、项目质量、关键问题解决进度等整体情况，维护知识转移；专业为投资经济，很年轻聪明，对IT了解比较全面但属于皮毛粗通。作风大胆，决策力强。每周工作汇报、重大项目会议、项目总体情况应注重管理的规范性、定期面对面工作汇报；让其帮忙协调SAP。2何丹涛系统开发部总监项目团队领导(项目经理)0.2系统功能、稳定性、项目文档、关键里程碑、问题解决速度、支持力度等；软件工程师出身、技术水平较高、比较关注系统设计的合理性、管理要求严格；性格比较高调，容易得罪人。每周工作汇报、进度跟踪报告、所有项目会议、问题跟踪列表、变更报告、所有项目文档和信息加强宣传灌输合力实施方法论理念、加强沟通管理、促使其主动支持协调项目组工作；特别是SAP接口部分何总做事思维比较发散，平时总是能提出一些莫名其妙想法。但是其有时也可以帮助推动一些工作，与其沟通的方式是多向其汇报工作多沟通。注：１、销售转实施时，由客户经理和售前人员填写本表，客户经理负责提交２、实施过程中，实施项目经理应不断补充、完善本表销售转实施销售转实施项目通讯录项目通讯录中关村方正大厦6层（726-772938-9）现场8594序号姓名联系方式项目角色备注1尹平电话：82528053手机：[phone]Email：[e-mail]项目经理呼叫中心总监2金永峰金永峰电话：电话：8252899482528994手机：手机：[phone]ＥＥmail:[e-mail]:[e-mail]技术接口人技术支持部3注：１、销售转实施时，由客户经理和售前人员填写本表２、实施过程中，实施项目经理应不断补充、完善本表３、通讯录应包括项目相关的各方联系人联络方式立项评议立项评议工作承担者：项目经理、部门核心管理人员工作承担者：项目经理、部门核心管理人员工作内容：由项目经理组织部门核心人员召开项目立项评议工作内容：由项目经理组织部门核心人员召开项目立项评议会会项目定级：明确项目等级项目定级：明确项目等级阶段执行计划：与合同一致的项目阶段执行计划阶段执行计划：与合同一致的项目阶段执行计