方正科技移动业务群工作思路(ppt 59)

移动业务群总经理宋建东2003年方正科技移动业务群宣言•注重细节,勤奋工作,竭尽全力(思索,能力和行动)•明确方针和策略,执行执行再执行•快速学习,乐观自信,积极向上,渴望成功内容提要IT产业现状分析2002年方正科技各产品总体市场地位2003年移动业务群工作思路主要工作安排工作要求1.1IT产业现状分析•2002年chipset增长3-4％，•硬件、软件与服务增长5％以内•全球IT产业缓慢地复苏全球范围内基本情况•技术更新处于比较平稳状态。2002年无重大技术亮点，技术与需求之间关系发生了重大变化，技术与需求之间互动关系成为今后主旋律。1.1IT产业现状分析Intel：坚定执行摩尔定律，在CPU技术与制造上投入15-20亿/年，试图保持85％市场份额，拉开与竞争对手距离。IBM：大手笔收购PWC，继续沿着服务之路走下去，坚持走开放之路，如Linux，支持新WEB服务标准上和DB2/Lotus/Websphere等，日子相对好过，但仍面临很多困难与不确定因素。世界顶尖IT厂商总体上日子不好过全球范围内基本情况1.1IT产业现状分析——全球范围内基本情况•HP：合并尚算成功，Q4开始盈利，但成本削减主要来自于裁减1.8万员工，而非供应链效率提高。企业文化改变超过了内部承受力。2003年是非常关键一年，优势产品与大众化产品能否产生合并设想那样是个问号。Dell：市场占有率继续提升，盈利能力提高远少于销量提升，本质上的营销公司能走多远，华尔街抱怀疑态度。1.1IT产业现状分析——全球范围内基本情况Sun：10年前心中的梦想实现了，但自己成了受害者。但其创新能力、开放态度和不服输精神有可能在今后WEB服务大战占有一席之地。•Cisco/Lucent：IT高速发展最大受益者和泡沫破灭最大受害者，他们呆在冬天里日子可能更长些。1.1IT产业现状分析——全球范围内基本情况2002年愁事多喜事少1.1IT产业现状分析——全球范围内基本情况•Samsung：品牌、半导体与终端产品进展最大，成为2002年IT界新星。•Sony/NEC/Toshiba：只有Sony比较像样，其余日本IT厂商与日本经济一样，迷失方向，需要战略调整从根本上解决问题。•Microsoft：像U.S.A一样，最招人恨，财务状况又最好。•宽带被寄以很大希望，但AOL与AT&T在宽带上失败又证明宽带并不能立即带来很大需求拉动，内容、费用、安全、基础设施建设是制约发展的四大因素。1.1IT产业现状分析——全球范围内基本情况1.2IT产业发展主要趋势•Internet应用发展超乎人们预先想象，利用IT技术与系统降低成本、提高效率已经成为商界主旋律，用IT技术与产品给生活带来快乐是消费IT主旋律.•集成、WEB服务、协作、个性化服务、无线、移动与安全是今后几年内七个主要方向，其中与笔记本相关有两个。1.2IT产业发展主要趋势单个厂商或品牌之间竞争发展成为整个供应链之间竞争上游厂商A1品牌厂商A2渠道A3客户A4上游厂商A1品牌厂商A2渠道A3客户A41.2IT产业发展主要趋势厂商渠道客户渠道客户厂商以客户为中心非线性关系线性关系发展为1.3我们如何理解IT服务80年代末，IBM一开始不愿无偿向大客户提供简单咨询服务截止到2001年，IGS部门收入占IBM40％，利润占47％，但国内ISG部门利润远远少于40％，而且47％利润中在财务帐面上与实际产品销售有比较大差异。90年代，IBM为了不丢客户才成立IGS部门，并非郭士纳先见之明关于IBM向服务转型1.3我们如何理解IT服务关于IBM向服务转型–麦肯锡、毕马威等专业咨询公司强项是战略咨询，IBM强项是如何利用IT技术实现其战略–IBM向服务转型并取得明显效果用了近10年时间，期间还得益于产业快速发展与Internet普及与迅速发展，特别是大型商业系统客户旺盛需求1.3我们如何理解IT服务关于IBM向服务转型IBM转型成功除大方向对路外，背后是大量产品、技术、专利支持，从OS、Chipset、PC到中间件，产品线最长对系统了解与大型客户体验、业务流程熟悉是非常重要市场基础IT系统规划与设计•处于最高端，利润高•能提供公司很少•本质是卖思想•卖经验，IT系统提供核心竞争力•规划与设计是利润主要来源战略咨询IT服务IT系统项目实施•传统意义上系统集成商的核心业务，如ERP，CRM安全、存储等•本质是硬件+大多数现成软件+少量应用软件开发+集成我们如何理解IT服务1.3我们如何理解IT服务运营维护：保障系统顺利运营，系统优化，挖掘潜力；综合网管等软件服务：很难下定义，为客户定制软件，如ISV外包服务：除战略咨询外，统统包括1.4关于向服务转型•客户对系统与解决方案需求增长很快•可以向客户提供高质量的类似外包服务的厂商很少•技术与知识含量高，同质性小，利润空间大•客户的效益好与支付能力强•优质客户资源基本被外商覆盖•专业覆盖面与利润之间矛盾缺乏很好应用软件•人才1.5如何看待PC产业与笔记本产品PC产业是否重复彩电产业？厂商、渠道资本结构不同产品应用层次与范围不同技术含量与产品生命周期不同带来的价值与体验不同结论：PC与彩电不同1.5如何看待PC产业与笔记本产品国内PC需求增长的原动力来自于四个方面：电子商务与企业信息化电子政务与政府信息化教育信息化个人与家庭娱乐1.4如何看待PC产业与笔记本产品•AV、IT与通讯融合更加明显，但融合的交点产品肯定是数字产品----PC。•互联网接入设备多样化，但从技术与计算性能考虑，无论PDA、手机还是其他设备均代替不了PC产品。1.5如何看待PC产业与笔记本产品•技术发展使笔记本性能越来越接近台式机•符合人类天性：自由与方便笔记本产品市场容量全球：平均增长率为16%欧美：占PC总量的30-35％日韩：50％以上国内：占10％以下大家均看笔记本其根本原因是：内容提要IT产业现状分析2002年方正科技各产品总体市场地位2003年移动业务群工作思路主要工作安排工作要求2.2002年方正科技总体状况与竞争对手分析•2.12002年方正科技总体状况–据IDC2002年Q1-Q3数据方正电脑国内市场占有率：9%，第二,与联想差距由3:1缩小2.89:1方正电脑亚太市场占有率：4%，第五，与DELL差距仅0.25%2.12002总体状况其中各产品市场占有率如下国内份额排名亚太份额排名B10.5%25.7%5H7%24.1%2NB6%5-----------S3.5%81.5%92.2主要竞争对手分析优势•品牌与渠道仍有很大影响力与竞争力•认识到技术不足并投入巨大资源•管理上占优势•合作伙伴队伍整齐劣势•资源与精力分散•PC利润能否支撑其他业务发展•技术需要长期积累，绝非一日之功•刚性企业文化能否包容其他业务发展Legend2.2主要竞争对手分析DELL的优势•国际品牌与高效率运作•低成本是本质，直销是表面现象DELL的劣势•国内直销给个人客户至少要跨越几大障碍，信用体系、物流、直销概念、消费习惯•本质上DELL无技术，与国内品牌无两样。2.2主要竞争对手分析优势•品牌、技术与品质•分销经验与行业忠诚度劣势•产品定位问题：中低端产品线•中小城市覆盖率低Toshiba品牌、技术与品质中低端产品线中小城市覆盖能力优势市场反应速度客户忠诚度唯一总代理制劣势同方、紫光、京东方、TCL等品牌优势低价，不计成本效率高品牌、品质管理水平低短期行为，对业务期望太高劣势内容提要IT产业现状分析2002年方正科技各产品总体市场地位2003年移动业务群工作思路主要工作安排工作要求3.2003年移动业务群主要工作思路第一:充分利用方正科技品牌、技术与产品、渠道多年积累优势，充分利用好独一无二的大区、代表处销售平台资源，2-3年内市场占有率进入第一集团或前四名或达到10％以上.三个战略目标3.2003年移动业务群主要工作思路•第二：建立一支业务素质（技术、产品、市场与销售）优秀与良好心理素质（自信、乐观、积极向上、渴望成功、负责任）移动业务群虚拟团队。3个战略目标——TWO3.2003年移动业务群主要工作思路第三:产品,运营与渠道:产品符合技术与潮流，运营低成本高效率,公司内部管理拒绝平庸追求卓越方正颐和渠道区域覆盖率最广、店面形象最统一、运营效率最高销售通道3个战略目标——THREE3.2003年移动业务群主要工作思路市场驱动四大驱动运营驱动销售驱动产品驱动3.2003年移动业务群主要工作思路发挥代理与代表处积极性，市场宣传更贴近用户提高市场策划和执行能力向中高端进军市场驱动Success!3.2003年移动业务群主要工作思路规划2条产品线确定选型原则更多地参与上游厂商研发与设计设立专门生产线,提高产品品质产品驱动设立大区产品推广经理,明确职责继续专项政策,鼓励代理做大实行零售终端积分制,加强零售人员培训确定重点行业,大力开拓行业客户明确销售策略,并严格执行销售驱动3.2003年移动业务群主要工作思路•大区产品推广经理/专员主要职责:•对大区销售任务和利润负责•客观公正评价销售员•指导和参与渠道规划,行业规划,店面规划并一一落实•参与价格确定与项目申请批复,参与信用工作,参与区域市场策划与执行•参与销售预测和订单信息汇总反馈分析•组织大区各种会议贯彻策略发现问题解决问题3.2003年移动业务群主要工作思路运营驱动流程简化与清晰职责明确赏罚分明培养团队精神加强沟通知识传播五个具体措施•第一：充实与扩大研发产品人员队伍，研发与产品走出去向上游厂商学习，提高技术水平，产品选型确定五大原则。产品选型原则市场需求及产品线平衡成本与毛利率外观品质付款与物流渠道消化能力五个具体措施第二:渠道销售是根本，订单销售是重点•2003年H1有300家左右店面,店面人员积分制实施•100-120家高质量专项代理(资金,人员,客户,二级渠道管理)•公司确定教育与政府采购是两大重点行业，AB类再确定2个，CD类再确定一个，即2+2或2+1重点行业，销售与专项代理明确分工并投入资源取得订单•订单占30-40%,零售与分销比例各占其余50%五个具体措施•对零售终端支持•1.积分制和网上建立零售俱乐部:鼓励一线零售员•2.店面装修•3.店面不间断的各种促销活动•4.方正科技各层面人员站店面,听取客户和代理意见,了解市场行情!•5.样机政策五个具体措施•6.市场广告以店面为主•7.对店面员工进行高质量培训和实际演练操作•8.信用支持•9.分公司销售员合理分工,有2个以上销售员的代表处,有一人必须全力支持零售终端销售和零售终端渠道规划及建设!•10.供货上保证:对销售预测准确的代理保证零售终端供货!特别是好卖机型及货源紧俏时!•五个具体措施•对订单支持:•1.专项信用支持•2.30台以上及重要客户首代拜访•3.明确行业规划,资源投入及分工•4.客户技巧培训•5.行业客户研讨会•6.订单信息汇总,分析及提出支持要求五个具体措施•内心驱动•加强沟通•换位思考，互相支持与理解•开设移动业务群双周刊第三：提高虚拟团队战斗力五个具体措施第四:高效率流程设计与执行，清晰工作目标与职责:•格式化工作结果分析•定期会议制度及会议核心内容格式化–季度工作会议–月度工作会议–周电话例会五个具体措施产品选型渠道销售与订单销售严格分开加强市场秩序监控区域特配产品按需定制实行第五：提高厂商与渠道盈利能力和持续发展能力内容提要IT产业现状分析2002年方正科技各产品总体市场地位2003年移动业务群工作思路主要工作安排工作要求4.具体工作安排关于签约与专项代理发展•1月份完成代理签约，签约金额＝投入资金*15-18次/年•任务额与签约金额之间差距通过两个方面解决:–发展专项与开拓行业客户•Q1全部落实专项•明确时间表,目标,责任人与工作方法(描述问题、分析原因、确定目标、制定方案，执行,结果分析与修正，再执行)4.具体工作安排关于店面建设与零售终端能力提高宣传积分制，2