采购业务介绍[1]

第四部分采购与供应商管理1现代采购业务第四部分采购与供应商管理2采购战略1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.执行并满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约第四部分采购与供应商管理3具体采购战略1.“WIN-WIN”的战略世界经济的发展、竞争的加剧，客户对交货期和产品与服务的期望越来越高。要达到对客户需求的快速响应，仅靠一个企业的资源是不够的，一个企业也不可能在所有业务领域都成为世界上最杰出的企业。因而要求企业只抓对本身最核心的东西，除此以外的东西需要与外部企业建立合作关系，利用外部资源来完成，这些外部资源与企业连接起来就形成了供应链。采购着重与供应商建立一种新型的WIN-WIN关系，构建一条柔性的和稳定的供应链，致力于与关键供应商发展稳固可靠的长期战略合作关系。突破传统的“我们－他们”的采购理念，使供应商能更紧密地配合公司业务的需求，成为公司产品开发、物流管理的一个重要部分，从根本上谋求采购能力的提升。公司供应商第四部分采购与供应商管理2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略通过与重要供应商建立长期、稳固、可持续发展的战略合作伙伴关系，提高公司核心竞争力。1获得供应商的高层支持；2供应商可以为公司提供有竞争优势的整体解决方案，关键元器件/零部件；3供应商与公司共享其技术路标，开放技术的信息资源，优先把最新技术与产品提供给公司；双方在服务/技术上互补，从而增强/提高公司的设计水平和市场竞争能力，加快产品上市时间；4在供应紧张的情况下确保公司供应的连续性。第四部分采购与供应商管理3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略公司采购不断优化采购流程，依据采购对象的不同特点，建立并完善一揽子订单、JIT（即时送货）、VMI（供应商管理库存）等多种采购模式，减少不必要的步骤和程序，实现采购效率的提升。公司定期向供应商提供年度、月度及周采购预测，并努力提高预测的合理性和准确性。通过与供应商共享预测，达到供应商对公司采购需求变化情况的及时了解、合理安排生产和备货，提高其物料供应的柔性；公司也可以藉此从供应商处获得物料的可供应能力，为生产计划提供决策支持。一揽子JITVMI第四部分采购与供应商管理4.电子采购的战略公司采购需要建立I-PROCUREMENT电子采购系统，实现与供应商之间信息的实时共享和互动，使双方的业务经营状况、新技术的发展和应用、采购计划预测、物料库存、订单状态等信息得到及时的交互和处理，提高整个供应链的运作效率。电子采购的预期收益:1、降低采购事务性处理的成本2、提高采购运作效率3、自动化的任务管理4、与供应商、申购人的在线直接交流5、实现自助采购6、建立统一采购平台。。。。。。第四部分采购与供应商管理1.一般性策略(1)建立全流程成本概念，控制总成本，而非单一价格。(2)在产品设计阶段，依据TQRDC五方面全面地考虑供应商选择问题，不能单纯依据技术或价格来决定。(3)避免单一货源，寻求多家供应，原则上不超过3~4家，以保证供应商份额。(4)逐步取消采购过程中不增值环节，提倡公司与制造厂建立直接商务沟通渠道；(5)SA与SOW在供应商选择前期签订。(6)对公司存有敌意或违反诚实信用原则等极恶劣的供应商建立特别名单库，以防重新启用。4具体采购策略第四部分采购与供应商管理2.低附加值加工类的采购策略(1)成本构成透明化、价格控制简单化。公司通过产品调整及采购量的增加使供应商形成规模，以降低成本，使各个供应商成为专业厂家。(2)引入竞争机制，扩大行业产能，公司给任何该类供应商的订单不能超过其产能的50％。对于现在订单量已经超过其产能50％的供应商，应要求其扩大产能。(3)通过供应商评审等供应商管理手段，促进供应商品质不断改善，同时保证供货。第四部分采购与供应商管理3.高技术定制加工类的采购策略1、与供应商高层建立直接的沟通渠道。2、样件测试之前，与供应商签订SA，包括阶梯价格与可采购期。3、供应商选择的关键点是其工艺、技术能力应满足公司要求。4、缩短货期以降低计划风险成本。5、跟进行业技术，改善定制物设计避免采购在供应和成本上陷入被动。6、为保证供货，该类物料需要实物库存备货。第四部分采购与供应商管理4.垄断及准垄断供应类的采购策略1、利用量的杠杆，扩大合作范围，包括对潜在的需求量，获得供应商的支持。2、向供应商展示公司的发展前景，注意“虚实结合”，获得其持续、有力的支持。3、在产品设计阶段，就和供应商谈判并签订SA，包括阶梯价格和可采购周期。4、实物库存备货。5、突破代理商局限，与制造商建立直接的高层联系。对准垄断供应类：1、在方案确定前应使多家供应商充分竞争并谈好条件，签定框架协议。2、对准垄断类物料，要努力建立板级替代，打破垄断局面，保证多家供货。3、垄断供应类的1、2、3、4策略均适用。第四部分采购与供应商管理5.价格频繁波动类的采购策略(1)利用公开的渠道（例如报刊、杂志）建立物料市场价格基准，如最终用户目录价，区域代理价、OEM价格。(2)通过SOW的签订，建立并固化采购价与基准价的联动机制。(3)专家团利用全年量的杠杆，以竞争性评估方法确定供应商范围和折扣率。(4)不提倡完全跟进市场价格波动，加强对中长期物料价格的预测分析，制定各种针对策略，灵活运用各种商务手段如controlprice或联动机制等，保证供货同时追求成本最优化。第四部分采购与供应商管理6.配套类的采购策略(1)工程施工量大的和低技术含量的配套供应商选择，考虑招标方意向，优先选择当地伙伴；(2)高技术含量的配套供应商，选择具有全球服务网的国际化大公司；(3)配套供应商的选择，依从适度竞争，保障供货的原则；(4)大比例配套采购项目，采取联合投标方式，共同承担风险，共享利益。(5)供应商选择前期以满足需求为主，优先选择当地网上常用的设备品牌。第四部分采购与供应商管理5生产采购的基本方式(1)标准订单计划部门根据需求预测按照物料的正常货期提前下达采购计划，采购部根据计划在MRPII系统中用标准订单模式下达采购订单。(2)一揽子订单（BlanketOrder）与供应商签署一揽子供货协议，由公司提供需求预测，供应商根据预测安排生产与备货；公司根据实际需求提货。(3)VMI（VendorManagementInventory）供应商在我司建立库存，我司根据实际需要取用；供应商依据库存消耗情况和我司预测对库存进行补充；按照实际使用量与供应商进行结算第四部分采购与供应商管理6采购组织供应链管理部运作支持部采购策略中心质量工艺部合同统筹部传输订单部中央收发监控部工程采购部干部部试产订单部无线订单部网络订单部电装部生产采购部采购订单履行行政采购部物流半成品加工质量工艺业务支持人力资源支持“简单、直接、高效、可控”是供应链运作的原则。第四部分采购与供应商管理物料专家团运作支持采购组生产控制计划进（出）口的支持财务与审计支持IT支持人力资源招聘支持制定政策受理供应商和内部投诉维护标准合同内部审计执行专家团的决定，参与选择与管理供应商执行、管理合同（订单）处理供货例外情况确定与供应商的总的关系，与供应商谈判、签署合同（协议）跨部门的支持CPO6采购组织第四部分采购与供应商管理核心价值观是采购运作的精神理念！6采购组织第四部分采购与供应商管理7采购全流程明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财务部任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。第四部分采购与供应商管理8采购业务流程市场需求计划采购部门研发部门生产部门供应商产品技术需求的管理认证供货货源选择供应商，与供应商签订合同物料下单管理供应商绩效管理物料需求认证执行绩效管理供应商表现评审采购战略性供应商选择采购的关键流程由战略性供应商选择、采购、供应商采购的关键流程由战略性供应商选择、采购、供应商绩效管理三部分组成绩效管理三部分组成第四部分采购与供应商管理9供应商选择流程步骤流程第一步认证（在与其作业务之前）1,供应商调查2,商务评审3,实地考察4,提出品质改善计划第二步认证（可以开始大量生产）5,首批样品评审6,批量评审7,建立供应商考核指标8,首三月评估第三步认证（全面认证）9,定期的供应商表现评审对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行第四部分采购与供应商管理管理产品技术需求－－确定新物料选用管理产品技术需求－－确定新物料选用流程工作/角色活动文档新物料需求申请研发工程师研发工程师在开发阶段及时填写《新物料申请及评审表》，明确提出新物料的详细功能描述和关键指标要求等相关信息，提交生产采购中心合同管理处。新物料认证申请单评审研发工程师、采购工程师、研发采购员采购工程师了解新产品或优化产品要求后，组织对新物料及新物料进行评审，研发采购研发采购员实施研发采购采购订单新物料认证申请单9供应商选择流程第四部分采购与供应商管理甄别与评定供应商资格甄别与评定供应商资格确认后备供应商确定货源寻找条件寻找潜在供应商进行首样评审考察供应商进行小批量评审分析考察资料采购工程师研发工程师要求供应商提供样品申请进行首样测试提交供应商的技术资料样件测试报告(FAI)采购工程师收集资料分析资料确定货源寻找条件物料技术规范(SPEC.)研发需求生产预测采购工程师研发工程师品质工程师要求供应商提供小批量器件进行小批量测试提交小批量试用报告小批量试用报告(TRR)采购工程师查询现有供应商寻查潜在供应商进行初步审查记录潜在供应商供应商信息调查表(RFI)询价单(RFQ)供应商审查报告物料技术规范采购工程师CEG成员准备材料分析材料采购工程师CEG成员准备材料确认供应商资格记录认证结果提交供应商评估报告供应商评估报告(SAR)采购工程师CEG成员申请考察供应商组织考察成员考察供应商提交考察报告供应商考察报告(SSR)流程工作/角色活动文档9供应商选择流程第四部分采购与供应商管理选择合格供应商及签订合同选择合格供应商及签订合同证实货源寻找条件确定签约标准条款决定供应商选择方式分析数据协商谈判谈判合同条款签署合同评估供应商采购工程师采购员CEG采购员CEG成员采购员采购权签人采购员CEG采购员CEG成员采购工程师采购员采购工程师采购员搜集需求数据分析物料需求更新货源寻找条件签署SA、SOW归档SA、SOW建立标准合同确定用何种方式选择供应商发送RFQ分析供应商资料决定入围供应商确定谈判成员拟制SA、SOW越见供应商谈判确定SA、SOWSASOW采购总部授权文件签署SA、SOW归档SA、SOW流程工作/角色活动文档物料技术要求市场预测标准合同RFQ(询价单)供应商评估报告(SAR)SA(采购协议书)SOW(采购说明书)谈判纪要SASOW9供应商选择流程第四部分采购与供应商管理在具体的选择中，我们采用以下的供应商选择方在具体的选择中，我们采用以下的供应商选择方式，来决定最佳的供应商。式，来决定最佳的供应商。竞争性评估基于品质、成本趋势、货期、弹性（合作）、技术等关键因素对供应商竞争实力进行整体评估。包括考虑价格和不考虑价格的竞争性评估分析方法基于关键可达的数据：如价格的比较或分析良好的支持性的情报资料等，对供应商竞争实力进行整体评估，应由一个团队而不是一个人来完成。内部竞争性投标对供应商竞争实力的整体评价，是基于潜在供应商正式的报价方案。一个正式的内部竞标，最少需要三个可接受的响应者来构成。9供应商选择流程第四部分采购与供应商管理1、审核对象和内容审核对象现有供应商：对批量提供产品或质量有问题的供应商进行重新评价审核。新选供应商：在初步