麦肯锡01-业务计划制定程序

Start/980910/SH-PR-5(97GB)操作指南一九九八年九月业务计划制订程序机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Start/980910/SH-PR-5(97GB)1本文件所指业务计划范围本文件所指的业务计划主要是指与公司销售目标有关的计划，而不是公司全面的年度预算计划。此业务计划应是年度预算计划的有机组成部分Start/980910/SH-PR-5(97GB)2制订公司业务计划的原则•目标的设置过程应当是把企业战略、目标和资源统一的过程•对目标的设置应以市场发展的信息为准，切忌毫无凭据的设立过高、过大的目标•对目标的设立不能只看过去的表现，而必须着眼于市场和未来•应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序，切忌流于形式，将其变成无实际意义的空谈•应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务计划的意识和技能，切忌借口业务忙和要求高而完全忽视业务计划的设立和执行•计划的拥有人参与制订计划，而不是被动接受•须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务计划的执行，使之起到促进企业发展的目的Start/980910/SH-PR-5(97GB)3从三个方面达到公司计划公司计划大客户+渠道产品线总和地区总和Start/980910/SH-PR-5(97GB)4业务计划制定过程及结果概述集团整体计划各产品线计划AB全国大客户计划(大客户部制订/汇总)汇总重新调整达成一致的计划全国渠道计划(渠道部制订/汇总)各地分公司计划行业客户计划关键客户非关键客户渠道计划制订者•业务计划经理•产品经理•全国大客户经理•全国渠道经理•各分公司经理•客户经理•渠道经理•业务员(非关键客户)集团高层审批达成一致的计划•集团整体计划•各产品线计划•全国大客户计划•全国渠道计划•各分公司计划–整体计划–行业计划(关键及非关键客户计划)–渠道计划–各产品线计划•业务计划经理Start/980910/SH-PR-5(97GB)53.全公司业务目标汇总协调4.制订激励措施，公布目标5.监督执行进度/修改目标•将各部门的目标汇总、平衡•各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题•协调各部门策略以避免重复投入和冲突•制订与目标相一致的激励措施•正式发布全公司目标和实施计划•将公司目标分解到各分公司或区•各分公司将目标分解到个人•自上而下的沟通•定期监督各部门对目标执行的进程•定期讨论执行中出现的问题和对策•将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进•根据新情况修改目标•各分公司初步目标(I3.1)•总部初步目标(I3.2)•市场信息数据(I3.3)•内部信息数据(I3.4)•正式确认的各项目标(I4.1)•现有激励体系(I4.2)•正式确认的各项目标(I5.1)•执行中获知的实际情况与原先估计的差异(I5.2)公司业务目标设置过程/步骤1.公司自上而下设置目标主要活动•根据集团战略需要制订总体计划草案•制订各产品线计划草案•制订大客户计划草案•制订渠道计划草案主要输入2.分公司自下而上制定计划•分公司客户经理做关键客户计划•业务员做非关键客户计划•分公司渠道经理做渠道计划•分公司总经理将各计划汇总成分公司计划/目标•主要行业和市场研究分析报告(I1.1)•本公司业务发展情况(I1.2)•公司收集的市场信息(I1.3)•对客户的购买意向的分析(I2.1)•当地市场发展分析(I2.2)•去年完成计划情况(I2.3)Start/980910/SH-PR-5(97GB)6公司业务目标程序/步骤(续)最终成果•公司总体目标初稿•按产品线的目标初稿•按客户/渠道的目标初稿•分公司计划/目标•各部门计划/目标的汇总•公司正式新的业务目标和计划•与目标/计划相一致的激励措施•修改后的业务目标•业务目标的完成建议举行频率根据产品/市场特性，每半年/一年一次•监督每月一次•修改计划每季度或半年一次3.全公司业务目标汇总协调4.制订激励措施，公布目标5.监督执行进度/修改目标1.公司自上而下设置目标2.分公司自下而上制定计划Start/980910/SH-PR-5(97GB)75.监督执行进度/修改目标各部门在业务计划程序中的角色总裁1.公司自上而下设置目标2.分公司自下而上制定计划3.全公司目标汇总协调4.制订激励措施，公布目标审核/整合监督领导小组市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司硬件产业部R&D生产指导指导参与/审批参与/审批审批/执行监督审批监督审核/整合审核/整合输入(I1.1，I1.3)输入(I1.2，I1.3)驱动/制定审核/整合制定/审核/整合制定/审核/整合输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)产品经理制定输入(I2.1，I2.2，I2.3)驱动驱动/主持指导指导输入(I2.1，I2.3)输入(I2.1，I2.3)制定参与参与参与参与参与参与参与参与输入/执行(I4.1，I4.2)制定执行制定/执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行执行执行参与参与跟踪输入(I1.2，I1.3)(I4.1，I4.2)Start/980910/SH-PR-5(97GB)8业务计划制定过程及结果概述集团整体计划Start/980910/SH-PR-5(97GB)9集团总体目标设置集团长期战略•销售额2000年达到50亿•中国前5位的IT公司•投资回报至少25%实达以往业绩•平均年增长率50%，1997，1998增长率则递减，分别为X，Y•增长驱动因素：购并，新产品，新地区…•各项财务指标市场需求和竞争态势•实达现有产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况•实达将要推出产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况集团总体目标大纲-1999•集团整体目标–总销售量/额–总利润•分解目标–各产品线销售和利润–各客户/渠道销量和利润–各地区销量和贡献•资源安排–按投资回报要求安排总体资源并使之与设置的目标相一致集团总体计划特点•把握宏观市场和集团总体战略•从集团长期战略目标出发•虽有考虑市场和集团实际，但更多是基于集团战略需要Start/980910/SH-PR-5(97GB)10业务计划制定过程及结果概述各产品线计划ABStart/980910/SH-PR-5(97GB)11产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色营销总监总裁销售总监硬件产业部产品经理营销总监产品经理产品经理产品经理产品经理研发产品经理生产营销销售财务研发产品经理销售生产营销服务审批汇报、汇总形成集团总体战略目标形成各产品线战略及目标产品线具体业务计划、损益表和相关部门指标监督业务计划执行，修正计划产品经理的角色•提供初步目标及市场趋势之输入•主持/驱动产品线业务计划之制定•协调相关部门之输入•以利润及投资回报最大化为目标•成为产品线损益表或利润的“拥有人”或“负责人”•各相关部门指标实现的监督人•解决问题的发起人Start/980910/SH-PR-5(97GB)12业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动集团总体战略目标•总体销售额、利润、投资回报目标•行业的地理区域、产品发展重点•销售额、利润增长及投资回报目标•主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段各产品线战略及目标•销售量、额、费用•新产品开发计划及预算•营销计划及预算•生产计划及成本预算•产品线损益表•各相关部门指标分解产品线具体业务计划及目标•监督整体业务计划(损益表)的实施•跟踪各项分指标的实现•及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决•根据市场情况修正业务计划或目标监控业务计划的执行，调整计划Start/980910/SH-PR-5(97GB)13各相关部门的经营指标损益表责任部门销售额•价格•销量产品生产成本•原材料•劳动力毛利销售费用•销售人员工资及业务费用•促销与广告产品开发费用管理费用•人力•利息•其它税前利润1月2月3月….•营销部门•销售部门•销售部门•“营销部门”•营销部门•研发部门•其它预算单位•生产部门、研发部门•营销部门Start/980910/SH-PR-5(97GB)14产品线目标设置程序现状分析机会和困难分析制订目标和战略资源安排分解/整合计划•分析预测产品需求•分析竞争对手状况•分析实达业绩•分析可能的各种机会•确定较现实的机会•找出与机会相随的困难或风险•根据确定的机会制订细化的产品目标•制订实现目标的战略•根据战略确定战术性的各项活动(包括广告，促销等)•根据确定的活动安排所需资源•将前述目标、资源安排分解到地区•市场营销总监将各产品线计划整合成产品总体计划Start/980910/SH-PR-5(97GB)15产品线目标设置时的主要输入–PC驱动因素•••••需求及趋势19951996199719981999统计市场细分年增长率_____%竞争状况市场份额100%=实达目标市场实达长城实达与竞争对手比较长处短处实达长城...实达业绩销量生产成本营销/销售成本969798利润969798服务业绩评估19971998客户满意程度..填表者：产品经理实达PC各地区市场区域华东上海江苏98年销量市场份额区域最高销量品牌实达品牌评比主要输入表式Start/980910/SH-PR-5(97GB)16产品线机会和困难分析–PC举例实达可能的销量–1999现实的目标1998年市场按以往速度增长市场比以往速度快(慢)实达达到“对比”份额*实达达到“理想”份额**1999年最大可能销量达到现实目标的困难和风险••••*指在市场自然增长基础上，实达份额如果增加到某一对比(可以是排名靠前的竞争者)的份额所增加的业务量**指在达到“对比”份额基础上，如果一切特别顺利，可能达到的某一理想性份额所增加的业务量最终产品表式Start/980910/SH-PR-5(97GB)17产品线目标及战略–PC举例去年目标完成情况今年目标完成目标的战略销售量(万台)价格(元/台)销售额(百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用(百万元)•广告•促销•工资福利•其他税息前利润填表者：产品经理最终产品表式Start/980910/SH-PR-5(97GB)18产品线实现目标的资源安排–PC举例频率单价估计的影响广告•电视•行业报纸•主要活动费用总额促销•展示会•宣传品•每月一次10,000/次120,000增加市场份额%，相当于(万元)销售额，(万元)毛利填表者：产品经理最终产品举例Start/980910/SH-PR-5(97GB)19产品线各地区市场销量目标和费用预算地区1999销量目标销售费用安排华东上海江苏浙江安徽华南....最终产品表式Start/980910/SH-PR-5(97GB)20自上而下的目标设置–产品线总和产品项目终端打印机POSPC销售量(万台)销售额(百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用(百万元)–广告–促销–工资福利–其它税息前利润–税–利息税息后利润19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)总和填表人：营销总监最终产品表式Start/980910/SH-PR-5(97GB)21业务计划制定过程及结果概述全国大客户计划(大客户部制订/汇总)全国渠道计划(渠道部制订/汇总)Start/980910/SH-PR-5(97GB)22大客户目标设置程序现状分析机会和困难分析制订目标和战略资源安排整合计划•分析各类客户按产品的需求•预测下一步客户需求•分析竞争对手状况•分析实达业绩•分析可能的各种机会•确定较现实的机会•找出与机会相随的困难或风险•根据确定的机会制订细化的客户目标•制订实现目标的战略•根据战略确定战术性的各项活动•根据确定的活动安排所需资源•将前述目标、资源安排整合