3-人力资源测评胜任力模型建立

人力资源测评第四讲胜任力模型的构建内容提要导入问题一、胜任力模型概述二、胜任力模型构建三、常见胜任力模型四、胜任力模型的应用课程综合案例01对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？如何寻找高绩效的员工，如何提高员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是胜任力？决定胜任力的因素有哪些？导入问题组织需要什么样的人？特定岗位上何种胜任特征的人能够产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？如何建立胜任力模型？胜任力模型建立过程中都需要使用什么样的技术？在组织的人力资源管理实践中如何应用胜任力模型？导入问题一、胜任力模型概述1、胜任力概念及其创始人Dr.DavidC.McClelland著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。1950s全球第一个提出胜任力的概念1973首先提出“测试胜任力而非智力”“TestingforCompetenceratherthanIntelligence”(AmericanPsychologist28.1-14)二十世纪70年代初期，McClelland博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管理方面的应用服务。在McClelland博士的领导下，MCBER成为国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。二十世纪80年代中期，MCBER与另外一家国际知名的人力资源管理顾问公司HAYGROUP合并，成为HAY/MCBER。从此，胜任力模型成为HAYGROUP的支柱性服务内容之一。1、胜任力概念及其创始人McClelland于1973年发表了“测量胜任力而非智力”一文，在该文中，明确提出了胜任特征（competency）的概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了实际工作中解决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。2、什么是胜任力在英文文献中，胜任力用competency、competence、competencies三个词汇表示。国内（包括港台地区）胜任力代表性的名称有：“胜任力、胜任力模型、胜任特征（质）、职能、岗位职责、素质、资格、资质、能力、才能、受雇佣能力”等。Spencer（1993）认为，胜任特征是指与参照效标有因果关联的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在特征。2、什么是胜任力Parry（1996）认为，胜任特征是“影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关知识、技能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些广泛接受的标准对他们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。Dalton（1997）认为，胜任特征就是那些让个体在工作中脱颖而出的实际行为。DuBois（1999）认为，胜任特征是指那些在实际工作中有效完成任务所必需的特征或属性，具体来讲，就是那些表现优异者所拥有的特征。2、什么是胜任力目前对胜任力/特征/模型概念的共识：胜任力模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它有四个重要特征：①与岗位绩效有密切关系；②与任务情景相联系，具有动态性；③能够区分业绩优秀者与一般者；④个体潜在的深层次特征。只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。2、什么是胜任力二、胜任力模型构建1、胜任力模型-冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动1、胜任力模型-洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得胜任力模型评估与确认2胜任力模型的应用3胜任力研究与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼胜任力项目描述胜任力特征建立胜任力模型对胜任力模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认胜任力模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略2、胜任力模型构建行为事件访谈的五个步骤2、胜任力模型构建2、胜任力模型构建（1）梳理工作职责-以猎头助理顾问为例A、猎头助理顾问职位描述（a）职位目标通过为客户提供寻访和筛选服务，为公司获取利润，并通过公司质量体系为客户及候选人提供高水平的服务。2、胜任力模型构建（B）主要职责（a）最大限度地发展与现有客户的业务。经常性地、有计划地致电、拜访并发送新的产品资料给现有客户，以达到业务目标。发展紧密的客户关系、建立持续的客户需求；从客户端收集招聘需求的详细信息并实施有效的招聘行动。2、胜任力模型构建（b）从客户的招聘需求中确认职位的所需能力；分析市场并找出搜寻的方向及目标。利用有效工具，有计划地进行搜索、筛选候选人；为候选人做面试、评估；准确地传达客户的招聘需求，通过有效的匹配工作来确定合适的候选人；以“平等雇佣原则”面试候选人并与客户招聘所要求的能力做比较。2、胜任力模型构建（c）为候选人准备报告并推荐给客户面试。为候选人诠释所有关于该职位的要求并劝说候选人接受所招聘的职位，也同样劝说客户接受候选人；客户与所推荐的候选人面试结束后，及时向双方询问其反馈；若反馈为不适合，则分析原因以调整搜寻方向；介入客户与候选人的薪资谈判阶段；给候选人做背景调查；跟踪服务所有已成功结束的项目，确保付款过程顺利；当成功推荐候选人后，与候选人发展和维持良好的关系在试用期内以有效、及时的方式为客户及其候选人解决问题。2、胜任力模型构建（d）维护准确、完整的客户及候选人记录。通过各种方法确保候选人数据的持续增长和完整。确保所有客户及候选人资料和相关的书面信息保存得准确且有效（如longlist和个人简历库的管理）；应直线主管的要求做精确的日常及每周工作计划和记录（如：WeeklyReport,QuarterPlanning,YearlyPlanning）；为完成自身的目标而制定合理的时间安排和步骤，和直线主管保持紧密沟通。2、胜任力模型构建（e）在市场上建立公司的公众形象。为客户提供优质服务。始终坚持确保公司的优质服务；维持公司所期望的服务质量水平以提升公司的专业形象，如：以公司要求的标准应答电话和接待来访者；保持办公场所的整洁；通过自身形象和行为方式确保公司的专业形象得以体现。2、胜任力模型构建（2）进行行为事件访谈行为事件访谈法（behavioraleventinterview,BEI）是将工作分析中的关键事件法和主题统觉测验结合起来，采用开放式的行为回顾式探察技术让被访者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事情，进行详细描述，然后分析访谈内容，通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者体现出的特征差异，最终确定该任务角色的胜任特征模型。行为事件访谈法是目前得到公认的、建立胜任特征模型的最有效的方法，另外的方法还有专家小组法、问卷调查法、观察法等。（资料来源：彭剑锋，荆小娟（2003），员工胜任力模型设计，中国人民大学出版社，2003，p.112）2、胜任力模型构建行为事件访谈法的STAR工具情境方面（S）/任务方面（T）行为方面（A）结果方面（R）*请描述一种情境，当……？*周围的情形怎么样？*你为什么要这样做？出于怎样的背景？*你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？*请描述你在整个事件中承担的角色。*你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤？*事件的结果如何？*结果又是如何发生的？*这一事件引发了什么问题或后果？*你得到了什么样的反馈？（3）提炼与描述工作所需的胜任特征分析访谈资料的四个阶段（Marying,1983;Miles&Huberman,1985）：主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段对文本进行分类和编码的归类阶段浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段使用各种方式进行解释的扩展阶段主观倾诉过程主观分析过程概念形成过程：conceptformation2、胜任力模型构建2、胜任力模型构建课堂讨论有一本土猎头顾问公司准备在北京成立办事处，负责华北市场的开拓与运营，你的上司要求你根据上述工作职责，与客户及相关人员进行全面沟通，并最终确定该岗位的胜任力模型，你将设计哪些关键行为事件访谈的问题？猎头助理顾问胜任力模型（1）诺德哈格（Nordhaug）认为，胜任特征包含三个维度：任务具体性（taskspecificity）是指胜任特征与完成一项具体工作任务的相关程度。低任务具体性意味着胜任特征基本上与任何一项具体工作任务没有特殊关系，而与更大范围内的不同任务关系密切，如分析能力、协作能力、沟通能力等。公司具体性（firmspecificity）是指某种能力仅适用于某一公司。米切尔和载迪（Mitchell&Zaidi）认为，公司具体性胜任特征可以导致雇主与雇员因双方利益上的一致而产生一种长期的契约。行业具体性是与某一行业密切相关的胜任特征，某些非公司具体性的特征可以成为行业具体性特征。3、胜任力模型结构3、胜任力模型结构任务具体性公司具体性低高行业具体性低高低IIIIII元胜任特征行业通用胜任特征组织内部胜任特征高IVVVI标准技术胜任特征行业技术胜任特征特殊技术胜任特征诺德哈格德胜任特征分类表I型：元胜任特征。该类胜任特征是低公司或行业具体性的，可用于完成大量的不同任务，包含广泛的知识、技能和态度。例如，读写能力、学习能力、分析能力、创造能力、感知和操作环境信号与事件的能力、面对不确定性的判断与决策能力、沟通和合作的能力、谈判能力、应变能力等。II型：行业通用胜任特征。该类特征具有低任务具体性和高行业具体性，拥有完成某一行业任务的能力。例如，拥有产业结构及其目前发展状况的知识，具有分析竞争对手战略和运作方面的能力、在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力等。3、胜任力模型结构III型：组织内部胜任特征。该类特征具有低任务具体性和高公司具体性的特点，拥有关于组织文化、公司内部沟通渠道、组织中的政治动态和公司的战略及目标等方面的知识。IV型：标准技术胜任特征。该类特征具有高任务具体性、低行业具体性和低公司具体性特点。它是一个范围较广的具有操作定向的胜任特征。例如，打字和速记技能、普通预算、计算机编程技术等。3、胜任力模型结构V型：行业技术胜任特征。该类特征具有高任务具体性、高行业具体性、非公司具体性的特点。它在行业内可被跨公司流动使用，并且仅仅可用来完成一个或少量有限的工作任务。例如，建造自动机械、拼接计算机硬件等。VI型：特殊技术胜任特征。该类型具有高任务具体性和高公司具体性的特点，仅仅被用来解决一个公司内部的具体任务，与独特技术和日常操作的知识和技能有关。例如，在公司里与使用特殊工具进行精巧制作相关的技能。3、胜任力模型结构（2）胜任特征是一个涵盖了KSAO四方面内容的结构。K（knowledge）是知识，指胜任某一工作岗位所必须拥有的知识，在形式上体现为一组包含事实、规则和程序的信