XXXX1220怎样保证营销策略的执行力修改

怎样保证营销策略的执行力2013.121报告思路一、选题与解题二、问题与原因三、措施与解决方案四、需公司协调事项2一、选题与解题3选题1、客户拓展渠道创新与管理2、怎样保证营销策略的执行力3、营销活动风险控制与危机公关4、应收账款管理之我见5、销售案场精细化管理优化建议及解决方案6、对比自销、代销、联合销售的优劣及推进自销更好发展方式7、如何将品牌对营销的促进作用植入一线执行8、产品线、推广名、客户群的关系梳理4第一步第三步第二步解题5针对课题--怎样保证营销策略的执行力，解题达成的共识，界定报告范畴：1、本次报告的重点不是营销策略本身，不是技术层面的内容，而是营销策略的管理与执行；2、执行力是营销策略在执行过程中的体现，营销策略其实已经做好了，怎样保证执行力，重点在于管理--执行—反馈—及时沟通、调整/校正—再执行，是一个动态的过程；3、重点是在保证二字。二、问题与原因问题一：人的问题方面问题现状培训1、分享较少，团队与团队间交流较少；2、专业培训组织较少，技能技巧需要提高；活动邀约1、对活动本身的理解与策划可能有出入，实际效果不一定能与策划做活动目的相一致；2、有时因为邀约指标的压力，而客户又不确定的情况下，会多邀约，导致活动现场超出预计人数，现场较乱；客户维护1、每周的温馨短信或者与客户感情维护不足，给客户感觉较功利；2、客户签约后，感情维护较少；“盘客”1、部分人员对客户把控不足，关键信息在客户几次上门后还未全部掌握，没有明确的指标方向；2、每次客户走要做好下次来的铺垫，经营客户“策略”不足；销售线：策划线：方面问题现状活动方案1、活动控制时间，给销售员邀约时间比较紧凑，销售与策划脱节，客户质量打折，给客户体验感不好；2、活动方案与客户兴趣点或者售楼处现场实际情况需要结合度不高，比如小售楼处做大活动，本意是营造现场氛围逼定客户成交，但实际效果可能是客户觉得吵，不方便洽谈，效果适得其反；3、活动选择，参与度不高或者有部分头羊客户不感兴趣，需要提高活动方案质量；动态敏感度1、开会、内部流程、活动方案等占据工作时间较长，真正思考楼盘的时间较少；2、对市场关注不够，仅停留在宏观和部分微观市场，但仅停留在静态的，对动态的市场变化敏感度不高，对市场研断能力较弱；3、对客户研究不足，不光在横向的面上不足，更重要的是纵向的因时间而导致的客户心态的变化，是动态的。协调问题：方面问题现状营销与物业（部门协调）1、交付，一有问题，踢皮球，责权不明晰；2、房屋质量，交付后再整改，客户满意度肯定降低，销售难度加大；营销与财务（部门协调）1、老带新奖励兑现时间过长，尤其是现金，业主推荐力度减弱，尤其是对中产阶层较为明显（低端刚需客户，看在钱的份上会推荐，高端客户对钱不是太敏感，靠对销售员的信任和感情维护推荐老客户），急需解决！销售与策划（营销内部）1、销售理解与策划可能有误、需宣导到位、客户把控；2、销售员策略理解，人员，团队培养，通盘考虑；销售、策划与管理层（营销上下级）1、上传下达，基层一线与管理层先要统一思想，理解清楚，基层一线市场和客户有变化，第一时间反馈给管理层，及时研究分析，是做第一时间调整后再执行还是继续执行？原因分析•沟通不足：销售线、策划线和管理层全面沟通不足，周例会不是全部参加，没有及时沟通，第一时间找到合适的解决方案；•动态把控不足：每周市场部对市场分析、销售主管对客户竞品分析，策划对渠道效果评估，调整或修正下周计划，更有效果；•部门协调不充分：建议完善公司老带新奖励机制，钱迟早是要出的，开绿色通道，放大老带新力度和效果最大化；问题二：策略问题方面问题现状策略可行性公司层面：上上下下认可、统一方向；执行层面：上传下达，有时不到位。匹配度同样的策略对不同项目不同阶段会产生不一样的效果；原因分析•沟通不足和不及时：营销策略、渠道投放、渠道效果监测的意义，要充分沟通到位，每一项工作在整个营销活动中都是很重要的！问题三：资源匹配度问题方面问题现状渠道匹配度问题哪个渠道更好？广告投放：报纸、网络、微博微信等线上媒体传播，、线下活动、派单、巡展等，线上线下结合，渠道出去有时有问题，策略持续下去，项目客群与传播渠道有时匹配度不高渠道精细化目前渠道精细化不够，渠道效果评估有时不及时，统计时间过长，动态变动把握不够原因分析•项目客群与传播渠道有时匹配度不高，是渠道出去有问题，还是效果没有显示出来，是调整策略还是继续进行，都需要及时沟通，分辨真伪，做出正确判断；•渠道要精细化，需要明确分工，责权分明，动态把控，第一时间掌握第一手资料；问题四：市场问题方面问题现状宏观整体市场趋势研判，宏观市场（含政策）和区域市场走势微观微观市场动态，及时把控竞品和市场动向，踩点推盘原因分析•公司层面，市场部工作有限，研究市场大势力量不足，给前线第一时间补充武器和弹药不足，市场预警作用较弱；•区域市场分析，及时掌握竞品信息的责任主要在销售员，内部分享不足，动态把握区域市场动态的能力不足；•分工需要明确，需要细化工作，做细做强问题五：制度问题方面问题现状圈层老业主圈层，多花在业主身上，不是到处撒网；客户满意度；老带新奖励机制：奖励兑现时间过长，客户一般在成交一个月内是兴奋期，要乘胜追击，挖掘更多的意向客户；原因分析•公司奖励机制兑现时间过长，往往超过客户的兴奋期，然后再“亡羊补牢”，效果往往也是不尽人意，建议根据各项目老带新的实际效果评估启动老带新奖励机制绿色通道，专款专用，放大老带新效果；问题六：管理问题方面问题现状营销动作监测目前管理者与被管理者互动有限，对营销动作监测不到位，对监测的意义和手段理解有偏差完善制度考核机制要合理有效，不要增加效能额外的负担，要提高原因分析•管理者与被管理者要多互动，多听团队的呼声，要有反馈机制，敢讲敢提，注重团队实际管理效果；•思想未统一，管理者与被管理者理解有偏差，又没有及时反馈机制，导致效果不理想；•有些规定不合理，需要完善，比如苦战，“无限”加班，通班等；问题七：活动问题方面问题现状策划1、活动创意，影响力，预期效果；2、活动方案确定时间，没有及时提前告知，策划和销售脱节；3、活动选择，参与度不高；销售1、活动效果未达到预期，销售落实有难度；2、无限期邀约，超出人数，现场很乱；活动公司1、目前完全处在执行阶段，好的想法没有办法执行；2、沟通、理解有偏差，对接人经常换；3、活动执行团队不到位（时间、物料和人员安排等）；4、对不挣钱的活动，会草率，重视程度不够；原因分析•目前常州市场，活动公司市场还处于初级阶段，活动公司都停留在执行上，没有思想，更没有创意；•活动效果没有预期好，一方面是策划对活动创意没有做足功课，另外一方面是销售没有第一时间了解客户的喜好，没有第一时间与策划沟通，为客户量身定制适合的活动，需要沟通；三、措施与解决方案一、想清楚二、可执行三、具体执行解决问题三部曲1、想清楚读书是从头看到尾做策略刚好相反站在市场和客户的角度来沟通。我们只是资源整合者，不是专家目标－问题－行动－结果:面对任何商业命题，先理清五个问题。顾客导向。有几个角色，角色之间的关系是什么？（角色分析）（决策）角色想要什么？（目标分析，换位／假设）界定问题需要解决哪些核心问题能够达成目标？（问题解构）分析问题这些问题的核心理由是什么？（给出充分理由）最终输出的结果是什么？（商业结果，引导下一步行动）解决问题“营销策略”的核心框架我（们）的目标有充分体现吗？我（们）的项目的独特优势有充分展示吗？理由是什么？什么方法能达成我（们）的目标？这些方法怎么才能落实呢？营销目标的正确解读项目价值体系的构架营销策略制定关键执行点公司的目标是什么？市场分析区域价值分析本体价值分析竞争策略客户策略形象定位策略推售策略启动区策略去伪存真客观数据论证推导营销结论输出核心结论可触摸/具像化/可对比策略行动化项目的物业价值？产品策略工具模型--五个背景问题，有助于我们所认知的客户目标真实而有效真实而有效的目标：系统的想清楚1.决策者2.影响决策者的主要因素3.范围/限制/边界4.努力成功的标准＿跳一跳能够得着5检验目标是否真正是适合决策者？在营销执行中，营销策略达成的目标表现为：1.是否实现企业的目标和愿景？（经营层，相对动态）2.是否充分挖掘项目的物业价值？（专业层，相对静态）+（什么时间？什么地点？什么环境？）如何进行项目价值分析静态分析动态分析分析内容分析步骤分析结论1.资源盘点2.属性界定4.市场验证3.初步判定盘点项目资源，反映项目的客观条件提炼项目的核心影响因素、次级影响因素属性架构，包括项目的核心属性，以及次级属性包括消费者分析和竞争项目分析，从市场的角度验证初步判定的分析结论完整的项目资源体系根据项目属性研判项目发展的初步思路得到的不是具体的战略战术，而是战略战术的架构和方向1、战略层面：项目的核心竞争体系，如项目的占位、盈利模式2、战术层面：强化优势，规避劣势项目价值体系构成区域价值土地价值本体产品价值相对静态整盘个性相对动态过程个性竞争营销阶段产品呈现度本体-核心价值本体-价值结构树阶段营销-价值结构树阶段营销-核心价值“客观推导，输出营销结论”“结论--可触摸/具像化/可对比”营销策略构成体系竞争策略客户策略形象定位策略推售策略产品策略启动区策略营销策略可触摸、具像化、可对比项目整体、营销各阶段模型１：核心竞争力的方向『客观性』主动式被动式『主观性』3142服务环境（新进者）（品牌）（社会资源）（自然资源）产品人文营销策略之“竞争策略”营销策略之“客户策略”是谁？在哪里？有什么特征？【核心思路】根据项目的阶段特质（工程条件/展示条件/物料条件等），来制定阶段需要了解客户特征的重点。目标客户特征不可能短时间内集中清晰呈现，客户的变化也是动态的，需要辨证的客观看待。目标形势分析对市场位置（顾客与竞争者）的检查及问题策略说明执行计划时间安排预算一个完整的营销计划2、可执行方面解决措施公司层面上上下下认可、统一方向，协调过程中和结果出现偏差，由谁负责调整，责权清晰；执行层面上传下达，准确无误；知道、认可、理解、角色、执行标准、动态把控及调整；过程中出现偏差：由谁负责调整，过程中逐个分析；结果偏差，过程偏差等情况出现，如何能够确保及时处理？需要明确责权，责任到人，放权到合适的岗位和人，要确保效果最大化。关于营销执行执行，不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。顾客，是所有执行的核心。“营销策略”的输出标准：一次性完全提供。提供可触摸、具像结论。有客观依据，有逻辑。“营销策略”的三原则：原则一：客户服务原则——一切营销组织以客户为中心；原则二：营销精品化原则——坚持宁缺勿滥，一旦实施即为精品；原则三：非功利性原则——任何营销组织避免过于功利性，避免折腾客户。3、具体执行之一方面解决措施责权明确销售、管理人员、策划和管理层责权要明确；知道、认可、理解、角色、执行标准、动态把控及调整，责任到人！过程中偏差：由谁调整，过程中逐个分析，过程和结果偏差都有对应人进行调整。销售力客户反映问题，销售员是否表达清楚，是否执行到位，增强执行力。沟通机制销售：策略，如果客户不接受，如何应对？针对市场和客户，过程及时反馈；对策略做出新的调整，要第一时间理解和适应，第一时间监测效果，每个人都是操盘手，都是团队的一份子。确认沟通机制：1）开会的形式；2）每周固定时间头脑风暴；3）把控、监测到的信息反馈，及时沟通，哪种适用，哪种效果最好，需要确认清楚；下一步：沟通调整还是继续执行，调整时间，到位时间，执行时间表和责任人，需要明确到位。具体执行之二方面解决措施执行力都没有沟通，结果好坏不知道！执行力出现问题，开会要销售主管、策划、营销经理与领导层一起开会，动态的把控、沟通，客户主要责任在销售主管、市场主要责任在策划，营销经理是策略，整体把控；营销策略到执行过程中，要严格监控，动态跟进每一个细节，确保执行力。媒体通路/渠道媒介，哪个渠道更好：广告投放，大活动