集团经营管控模式设计及执行规划

12引言：基于文化变革的管控模式创新XX集团变革管理•传统继承文化如何过渡到坚持创新与规避风险相结合的文化•本位主义文化如何过渡到基于能力素质导向的人本文化•突出个体绩效文化如何过渡到建立基于团队和协作基础上的团队绩效文化•注重结果文化如何过渡到过程与结果并重的执行力文化•形成远景战略与短期发展并重的文化•基于外部客户导向文化如何过渡到建立内部客户导向、内外部客户相结合的文化基于人际关系的决策文化如何过渡到基于制度和流程的决策文化•权利无序文化如何过渡到依据具体情况集分权适宜的文化3目录一、集团管控模式的设计思想三、集团管控模式的实施路径二、集团管控模式的结构构成45集团管控模式设计思想☆解决组织生命周期中规范化发展阶段的集权与分权的矛盾☆建立确保企业战略实现的专业化管理团队、制度化管理体系6集团总部与事业部的集分权配置集分权适宜相结合、以集团管控为主导起步期增长期成熟期衰退期下一周期初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关集分权适宜，以集团管控为主导整合资源，以事业部主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导权力分配、创造系统新秩序企业失去活力，重组以创新市场与企业内部发展的不同阶段示意单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场创业初期的集团目前的集团未来的集团集团组织的生命周期处于快速增长期7集团管控模式下的总部定位☆集团总部以产业运作与资本运作相结合，强化集团公司核心能力的形成。总部是战略管理中心、资本营运中心、资源整合中心、信息知识管理中心、财务管理中心（含稽核与审计）、核心人才管理中心、企业文化管理中心。战略管理资源整合信息知识管理财务管理核心人才管理企业文化管理资本营运8事业部是在集团宏观领导下拥有完整的自主经营权，实行独立核算，独立经营，既受集团利润中心控制，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位和市场责任单位对产品设计、生产制造、销售服务负有统一领导的职能。事业部的主要定位：1、按产品关联特性将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门。2、在纵向关系上，按照“统一政策、分散经营”的原则处理集团总部与事业部之间的关系。3、在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算，把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来，遵循等价交换原则，结成商品货币关系。集团总部各中心与事业部对应的关系是专业资源管理，表示集团所有的专业资源都统一管理、专业分配，确保资源的共享及有效使用。4、集团总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计。5、集团组织结构模式为：行政管理集中、生产经营专注(含销售+制造+技术+仓储)、财务统管统调（资金和利润由集团总部统一管理、统一调拨）。集团管控模式下的事业部定位91、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。3、核心人才人事权：即总部对各个事业部事业部经理级（含）以上人员、财务人员、核心技术人才、销售经营骨干的任免权、奖惩激励权等。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。按照该方式，确保各事业部的经营管理与集团的战略目标一致。为了保证“集团管控下的分权协同运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有的基本权力：重大决策权、合理监控权、核心人才人事权。“集团管控、协同运营”模式集分权的前提——必须确保集团总部的三大权力10管控模式的构成要素管控实现形式设计的三个基本要素组织结构形式骨骼系统神经系统肌肉系统流程制度组织架构是公司主干系统、制度是肌肉系统、流程以及表单是神经系统，有了这样的系统，整个组织将是一个生命统一体，弹性地适应整个外部环境和内部管理的需要，组织架构图是一个动态管理的过程，没有所谓好与坏之分，只有适应不适应的的区别。组织架构图出来后，对集团各级部门的权利和职责用部门职能定位说明书的形式进行明确的描述，再对岗位说明书进行对称的梳理，形成组织架构－部门职能定位说明书－岗位说明书的三层体系。11重要管理制度和业务流程汇编一、集团总部管控支持系统制度、流程：（战略管理、文化管理、投融资管理、会议管理、文件管理、职务层级及权限管理、薪酬福利制度、绩效管理制度、招聘管理、员工任职资格和职业化管理、财务报销制度、预算管理、招投标管理、监查审计制度、项目管理、知识产权管理等）；二、业务板块运营管理系统制度、流程：（品牌管理制度、市场营销管理、产品开发管理、供应商管理、生产与物料计划管理、采购管理、质量管理、生产过程管理、设备管理、仓储物流管理、生产异常管理、安全生产管理等）；12管控模式的设计要点☆在“集团管控、协同运营”的管控体系中，我们强调的是集分权相结合的管理，将更加有效整合和配置集团现有资源，同时也是当前集团总部管理系统、制度流程不完善的阶段性管控模式，在我们的管理系统、制度流程规范后，逐步实施高度授权的体系，在整个管理体系中始终贯彻这种思想；☆鉴于整个总部与战略业务单元的管控关系正在形成之中，将集团管控提到一个较高的战略层面，在管控模式和管控手段上，尽量界定清楚类型和管控实现的途径，使之有操作性。1314集团管控模式下的组织结构（草案）股东大会董事会：董事长监事会：监事长总裁财务管理中心战略发展中心运营管理中心技术研发中心电缆事业部铜业事业部铝业事业部生产部技术部质量部计划部销售公司监审部财务部贸易公司资金部企划部工程部行政部生产部质量部技术部销售部生产部质量部技术部战略规划部投资发展部公共关系部采购物流中心仓储部采购部物流部人力资源中心总裁办15关于组织结构的设计解释一设计指导思想：1、确保结构的组成配置适应集团现阶段经营管理的战略、目标、规模、业务、资源等需求，同时满足集团长远发展的延伸与扩展的原则。2、确保放权与监控相结合，责任与权利对等，投资主体与经营主体剥离，集、分权适度，决策、执行、监督三权分立的原则。3、确保业务决策的专业权威性、行政指挥的管理统一性、管理跨度适中性、业务分工专业性的原则。16关于组织结构的设计解释二管控及运行说明：1、集团组织结构中总裁（含）以下为管理结构，总裁以上为治理结构，集团管理结构的层级分级为：总裁为一级，是管理结构的最高决策者；集团各中心、各事业部为二级，是集团经营业务和工作流程的规划者和建设者；各职能部为三级，是各中心、各事业部的具体业务执行者；逐级隶属及受控，原则上逐级汇报及指挥，但上级有越级监控及督导的权利、下级有越级投诉的权利。2、管理结构中直属上、下级的分工为职权线（绩效线），表示集团的责任、权利分配，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配。职权线的分工安排表示承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。3、管理结构中各中心与事业部对应职能部的专业分工是职能线（资源线），表示集团所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持。职能线分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，确保资源的共享及有效使用，如技术中心与各事业部技术部的关系等。4、此结构为集团治理结构、管理结构、业务运行结构的共同结合。17关于组织结构的设计解释三相关部门的设制说明：1、新设采购物流中心，专业管理集团业务运行过程中资金占用、成本控制比较重要的环节，同时将原事业部担当此项职能的部门解放出来，让销售部门更加专注于业务与客户管理，让生产部门更加专注于生产效率提升及过程管理；采购物流中心负责对集团总部、各事业部采购业务（除再生铜、铜杆采购业务以外、该业务由铜业贸易公司负责）的专业支持与执行。2、重组战略发展中心，下设战略规划部、投资发展部、公共关系部，将企业经营的前期主要职能整合于一体，为决策者建立一个系统、专业的智囊机构。3、提升人力资源中心，将人力资源管理提升到集团管理中心的层级，确保人力资源管理与集团战略目标相对称。4、各事业部设备管理纳入技术部，为生产过程提供统一的技术支持；电缆事业部新增计划部，实现供产销全过程的业务衔接和产销一体化运作。18治理结构-企业最高决策体系股东大会董事长办公会战略与投资委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会监查审计委员会董事会总裁完善集团公司治理结构，规范现代企业制度，为上市做准备突出董事会的最高决策作用调整议事规划和决策程序董事会、监事会、管委会的职能权限合理分配据企业实际设立董事会下相关专业委员会强化监事会作用19董事会职能股东大会董事长办公会战略与投资委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会监查审计委员会董事会：董事长总裁董事会：最高决策机构作用与职能负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作；决定集团战略规划与战略实施方案，决定集团的经营目标、计划和投融资方案；决定企业班子建设方案，决定集团内部组织管理机构的设置；批准集团的基本管理制度；决定集团兼并、收购、控股、联营方案，制订集团年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；决定集团增加或减少注册资本、分立、合并、终止、清算等重大事项处置方案；聘任或解聘集团总裁、财务中心负责人等董事会任免人员；听取审议各集团目标责任人绩效工作报告并作出决议；20董事长办公会职能股东大会董事长办公会战略与投资委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会监查审计委员会董事会：董事长总裁董事长办公会：董事长日常管理机构作用与职能召集主持股东会、董事会会议；签署或授权签署集团合同及其它重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书；在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取集团目标责任人关于董事会决议执行情况的汇报；在发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使符合国家和公司利益特别裁决权和处置权；决定和指导处理集团对外事务和集团计划财务工作中的重大事项及集团重大业务活动；法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。21战略与投资委员会职能股东大会董事长办公会战略与投资委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会监查审计委员会董事会总裁战略与投资委员会：专业咨询委员会作用与职能☆对集团的整体发展提出意见☆对集团拓展新的投资领域提出建议☆提出对集团投资战略的建议☆提出对集团重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合集团投资战略、项目投资收益和风险、与现有项目的协同效益，退出的可能渠道等☆提出对集团重大项目退出评估意见，主要评估退出渠道，价值和时机☆工作规范：☆会议原则上每年一次，在项目需要评估时可临时召开☆会议应提前一定时间通知战略与投资委员会成员，并呈交相关文件☆专家意见由战略发展中心汇总22薪酬与考核委员会职能股东大会董事长办公会战略与投资委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会监查审计委员会董事会总裁薪酬与考核委员会：专业咨询委员会作用与职能：招聘与选择高管设定并批准高管的岗位描述和职业发展道路制定高管和核心人才的发展计划，并负责关键后备人才的培养评估集团和分子公司高管的管理业绩和薪酬水平审核并批准业绩评估标准和具体流程按照业绩评估流程，通过访谈及绩效台帐来进行评估，然后与董事会就评分达成共识定期追踪关键业绩指标的完成情况，对重大业绩偏差进行质询定期或不定期组织薪酬水平调查审核的薪酬调整方案，并上报董事会批准23预算管理委员会职能股东大会董事长办公会战略与投资委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会监查审计委员会董事会总裁预算管理委员会：专业咨询委员会作用与职能一、及时分解和细化董事会下达的集团公司的战略发展目标、年度发展目标和董事会拟定的经营目标，并将分解和细化后的目标（指示）下达到集团公司职能部门和集团下属公司。二、负责解决集团各职能部门和下属公司在预算编制过程中的矛盾或分歧事项；负责核准集团及下属公司的业务预算、项目预算和筹资预算方案和负责审查集团公司财务中心编制的财务预算初案，并讨论修正事项。三、负责审核集团公司财务中心编制的年度合并财务预算，并报董事会讨论通过后，下达到各预算执行单位。四、在集团年度发展目标和下属公司经营环境发生重大变化时，负责对集团职能部门和下属公司的预算修正进行审核和批准。五、负责组织集团财务部对集团职能