市场营销战略与策略

市场营销战略与策略企业发展战略与经营管理一、战略规划概述管理的“九段”管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：质量管理管理五段：人性管理；管理六段：知识管理；管理七段：创新管理管理八段：文化管理；管理九段：战略管理。战略导向的影响力（国家、地区）国地战略定位战略特色战略跨度前景预测日本台湾韩国德国英法印度美国中国以色列经济扩张生产、政治工业生产精细生产？开放全球扩张改革开放战争与和平仿制、利润工业、台独生产基地机械、汽车？生产、软件哑铃式快速增长外赚内打短、中短短中？中长短、中短、长有危机危机危机稳定?佳极佳但愿但愿战略导向的影响力（城市）城市战略定位战略特色战略跨度前景预测香港上海北京深圳宁波天津低税开放政治中心科技、物流港口？金融中心金融、贸易统筹扬长避短模糊？短长长长模糊？危机佳稳定佳危机？战略导向的影响力（企业）城市战略定位战略特色战略跨度前景预测诺基亚沃尔玛IBM海尔乐凯秦池中集创维好利来好利来全球全球全球国际全国、国际全国全球国际异军突起全国本土化反传统服务、咨询差异化危机管理广告规模、品种技术、环保蛋糕食品长长长长中短中中短中极佳极佳极佳佳佳危机佳佳危机佳企业管理的五个“模块”发展战略规划企业定位、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、销售技巧关键词：价值链分析！资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！A、企业战略规划战略的误区一个美丽的“梦”企业目标市场企业核心业务企业核心竞争力企业核心能力两种企业家及管理者“报时型”的企业家及管理者；“做钟型”的企业家及管理者；关键词:将企业变成目标一致，绩效导向的团队！目标管理——企业永续经营的不二法则企业战略目标的构成规划出来的目标（预谋性）针对变化的反应（应变性）实际战略目标关键词：·预谋得越充分，应变的量越少；·预谋质量越高，应变能量越大！案例分析：（某印刷器材集团）公司背景：·代理多种国际知名品牌印刷器材；·市场份额30%，国内排名第一；战略发展方向：·密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；·一体化战略：组建印刷厂（3000万）；·多样化战略：代理油墨等相关产品。企业的困惑行业竞争太激烈，怎么办？竞争对手太强大，怎么办？营业额连续下降，怎么办？利润率不断降低，怎么办？明年怎么办？后年怎么办？……关键词：你要干些什么？规划些什么？什么是战略战略的定义：相对较长时间段仙的目标；相对较长时间段仙的策略。关键词：当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。几个重要的问题问题1：你想干什么？问题2：你凭什么？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？问题的关键：你要干些什么？几个关于战略的问题问题：战略有什么用？你是否需要战略？问题的关键：如果为了生存，不必战略规划，但我们如果要考虑可持续发展？——我们就必须重视战略规划！“战略”概念的误区（1）战略规划并不是预测：任何要掌控未来的企图均不现实；如试图预测未来，结果将是怀疑目前。关键词：战略规划须具“前瞻性”而非“先知性”。“战略”概念的误区（2）战略规划并不涉及未来决策：决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。“战略”概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：经济活动：把资源投入于未来；巴威克定律：更大的风险——更大可能的成果；成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力。“战略”概念的误区（4）战略规划不是一项技术；计划必须量化，而战略则不能；战略规划是思想、分析、和判断，是一种责任而非技术！关键词：应量化的未量化（策略及计划）不能量化的却总想量化（战略）。21世纪某集团的战略集团战略：为现代化交通运输提供装备，推动中国乃至世界交通运输业的发展。集团老总99年度工作报告；20年后我们希望有更好的明天，冲击世界500强。这条路应该怎么走？各位集团的关键干部是不是已经作好了准备？我们的组织是不是能够适应这种变化？某集团老总报告：（2000年工作思路）全面提升产品的管理质量和技术含量；建立有效的组织变革和激励创新机制；建立集团产业发展风险管理机制。某集团老总报告：（需讨论的关键问题）在集团管理体系中增加：下属企业综合指标评价办法；下属企业年度经营计划管理办法；集团重要管理者绩效考评办法；下属企业重大事项报告制度；集团重要管理者述职制度。B、企业现状分析企业战略分析系统简图获取成就优劣劣势发展规划获取成就获取成就发展规划获取成就发展规划发展规划成功要素成功要素成功要素成功要素进守退转支持系统支持系统支持系统支持系统10年前5年前3年前1年前现状1年后3年后5年后10年后关键词：企业的规划是从回顾开始的！企业的现状分析问题：您的企业是怎样成长的？您企业有没有核心业务？过去的核心业务是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？核心业务与核心竞争力问题：您企业的核心业务是什么？您企业的核心竞争力有那些？核心竞争力与核心业务的关系？关键词：核心业务不等于核心竞争力！企业核心竞争力的构成管理规范分析（基础竞争）无差异竞争（价格竞争）资源竞争分析（条件竞争）有差异竞争（101竞争）竞争对手分析（限制性竞争）标杆竞争（学习竞争市场竞争分析（无限制性竞争）人力资源竞争（核心竞争）核心竞争力企业发展建立核心竞争力你在什么地方建立你的核心竞争力？RD——生产——销售——售后管理——经营——资本运营人力资源——企业文化——公共关系问题案例：沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？企业核心能力的构成核心能力公司远景规划激励与薪酬部门、岗位描述绩效管理员工能力评估培训规划工作标准职业生涯规划企业发展“市场”与“资源”什么是市场？什么是资源？有限的市场、无限的竞争！？市场资源资源的价值分析问题：您的企业有什么资源？您的资源与竞争力的关系？您的资源与核心竞争力的关系？关键词：你的资源珍贵吗？有形资源价值分析强大的经销网及供应商；现代化设备、自然资源；掌握先进的科研技术；系统的产品及生产线；忠诚的客户和供应商；专业人才和学习能力；资本实力、信用等级；信息网络智能化程度。无形资源价值分析品牌形象及市场认知度；高市场份额与市场地位；员工忠诚度及工作环境；有上乘的客户服务能力；有不断的企业创新能力；能快速反应的速度优势；低于同行业的成本控制；有完善的客户服务系统；与上游企业的伙伴关系。市场机会分析潜在市场产品或服务分析；进入新的细分化市场分析；扩充产品满足更大的市场；相关产品系列多样化经营；较快的市场增长可能性；竞争对手出现发展障碍；境外市场保护壁垒降低。市场威胁分析低成本的境外竞争者的进入；替代品的市场占有份额增加；整体市场需求增长速度减慢；汇率及国内外贸易政策改变；国内外宏观经济环境的波动；顾客及供应商实力的增强；国内外市场需求发生变化；政府的限制性的政策法规。企业优势分析充足的资金来源；良好的投资技巧；良好的品牌形象；优势的市场地位；技术及专利优势；产品及成本优势；完善的营销网络及服务系统；完善的管理能力及经营曲线；较强的生产能力及产品适应性。企业劣势分析缺乏明显的战略导向；经营不善、管理混乱；出现不良的盈利状况；资金缺乏、成本过高；专业人才的长期缺乏；缺乏核心技术的研发；企业的市场形象较差。企业战略规划的立体结构企业的三层战略：生存发展机会（宏观分析）核心业业务（新增长点）核心业务（利润）核心业务？企业产业类型的影响成长期成熟期萌芽期衰退期再生企业发展战略决策企业优中劣市场机会中威胁案例分析：（某印刷器材集团）公司背景：代理多种国际知名品牌印刷器材；市场份额30%，国内排名第一；战略发展方向：密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；一体化战略：组建印刷厂（3000万）多样化战略：代理油墨、丝网等相关产品。1、战略导向的营运控制战略转化为营运的关键点可持续增长侧重系统价值链优化导入战略营销管控制体系人力资源平衡记分卡管控战略转化为营运1.规划一个共同的未来愿景2.可使愿景达成3.发展并共同改善核心流程营运接口战略制定愿景未来的组织战略培训许多领导有个人愿景，但未将它转变为一个共同的愿景，这是将个人愿景转变为共同愿景过程中的规律降低低质量成本损耗未来的工作再造核心流程段化价值链授权以绩效为基础的管理核心竞争力股东的收益客户满意度全面品质核心流程不断的改善人力资源业绩考核激励关键控制点（80%）4.创造不断改善的风气PDCA全员专案改善某建筑集团的战略发展方向——培养战略规划能力和执行战略的能力是当务之急产品转型小水泥适销对路（90-94）原始积累市场运作信贷财务支持上游供应链把握国家政策、资产运营（收购、租赁、参股）建筑行业相关多元化小矿山小水泥（95-98）钢铁水泥塑钢（98-2001）核心流程优化人力资源管理战略指导市场研发方向战略规划战略实施可持续增长核心支撑因素我们在这里2、中国企业现状所反映的战略实施瓶颈危机意识不足低质量成本损耗意识不足中高层战略思想未统一管理监控系统不足缺乏战略危机意识中层干部盲目乐观低质量成本损耗严重，主要在于管理效率方面价值链未优化集中体现于大部分中层干部未能清晰地描述公司发展方向以及规划财务体系缺乏管理控制职能质量控制体系未能完善全员参与改善不足以顾客导向价值观弱化企业文化未能建立高层对中层培训力度不够全员管理参与改善PDCA改善循环未导入研发市场反馈机制未完善，客户价值链分析未导入企业共同价值观的匮乏未能形成管理合力中层的专业知识匮乏，导致执行力度不够3、评估企业战略发展的四个视角战略结构明晰战略分析的四个不同角度，通过多维度的考察以及各模块的专业分析工具的支撑，分析评估企业产业市场、内部资源优化状况，股东价值导向以及资本运营现状，从而界定梳理企业的未来战略发展方向，需要构筑的核心竞争力以及战略层面上的功能规划。产业市场波特五力量分析、SWOT分析、GE矩阵、生命周期、等价值线、安索夫矩阵、罗兰贝格战略对称象限、PEST环境分析股东价值导向（资产收益率以及股东权益收益ROA、ROE）市场研发反馈机制持续发展产品组合规划通路消费链分析投资风险高内部资源优化分析（7S模型、价值链分析、杜邦财务模型、供应链整合、低质量成本损耗分析）金融资本运营（兼并重组剥离、风险投资、高科技孵化基地、融资上市）组织优化价值链增值财务四大能力评估相关一体化速度抗风险模型基础核心竞争力4、战略7S要素相互关联性结构战略才能系统风格员工首要目标员工满意度核心竞争力企业文化组织架构供应链、财务、市场、人力资源5、战略实施的基础·企业战略实现的坚实基础是企业（含员工）核心能力以及员工愿力的提高。·危机意识的导入，战略思想中高层共同认知，客户导向价值观，企业文化，全员参与改善，培训机制导入，低质量成本损耗意识，管理监控体系导入（财务、质量）等战略实施瓶颈的解决都有利于企业各项能力和员工愿力的全面提升，并促进企业可持续发展战略的实现。6、战略营销导向的分析结构框架人力资源社邦财务模型战略目标研发体系质量体系管控供应链管理（采购、生产、仓储市场营销体系产业市场环境分析支持体系管理体系主要运作体系产业市场环境分析A、营销战略导向分类与运作1、营销战略的图示功能战略经营战略公司战略公司战略公司战略公司战略2、经营战略竞争的战备（标杆对手战略、差异化战略、成本领先战略、快速反应战略、目标集聚战略）案例：美国海尔的冰柜销售快速反应IBM笔记本