购并中的营销策略doc39

购并中的营销策略有一个著名的70/70法则：当今世界上70%的企业在并购后不能实现原先的商业期望；此外，他们中70%的失败又是因为并购后的整合过程。现在，联想国际同样也在直面这场考验。战略与财务，向来被认为是企业并购能否最终成功的两项决定性因素，但是，发生在美洲银行的完美并购证明这种“老观念”必须修正，营销的作用同样不能被低估。营销不应“置身事外”，它最好要被贯穿到并购活动的每一阶段。本文通过本刊兄弟媒体美国《CMO》杂志的协助独家采访了联想CMO，从更深层次解读联想的并购营销策略。同时，通过对美洲银行的成功并购案例剖析以及美国企业并购的规律性总结，从多角度提示最佳并购中的营销策略。新联想的营销组合拳2004年12月，联想宣布收购IBM的PC业务，联想为此付出了17.5亿美元，包括支付12.5亿美元的现金和股票以及承担5亿美元的债务，而联想得到了处于亏损状态的IBMPC部门的所有资产（包括固定资产和知识产权）和在5年内对IBM品牌的有限制的使用权。在经历了几年的失意与困惑之后，联想终于抓住了IBM这艘大船，正式踏上了国际化的征途。在此之前，联想已经将分散的业务重心重新转回到PC业务，并且在2004年成为奥运会的官方合作伙伴。卸任后的柳传志事后谈到收购时说，联想在收购IBMPC部门时曾考虑到三大风险∶人员流失，客户流失和文化冲突。现在看来，联想在这几个方面都做得不错。在公关方面一向非常出色的联想在这次收购事件中的表现也不例外。他们公布了所有能引起公众兴趣的细节，并在各种场合表达对收购后原来IBM产品品质的保证。除了媒体宣传之外，联想给所有IBMPC的大客户发邮件进行了深入的沟通，随后以杨元庆和CEO沃德联合署名的公开信为主题的广告在全球各大媒体发布。联想尽量地让客户感觉到IBMPC只是换了主人，而品质和服务都没有任何变化。这种努力收到了成效。在最初的几个月里，虽然竞争对手想尽一切办法争夺原来IBMPC的客户，但想像中的大量客户流失并没有出现。2005年8月，联想首次公布了合并财务报表，新联想首季全面实现盈利，纯利润达3.57亿港元，大大超出了业界的预期。联想渡过了所有并购之初最艰难的几个月并获得了初步的成功。不过这都是用双方各自的资源卖各自的产品，真正国际化征途还只是刚刚开始。IDC最新公布的数据表明，第三季度全球PC销量增长达17%。新联想增长与全球市场持平，市场占有率6%，排名第三。而戴尔和惠普的销量增长都超出了整体市场的增长幅度，而第四名宏基的市场占有率增长了50%以上。种种迹象表明，联想与竞争对手的距离正在拉大，而赶超者也是来势汹汹。市场正在多方面考验联想的营销功夫。毫无疑问，品牌是摆在新联想面前的最大障碍。联想收购IBMPC之初，美国《时代周刊》以“世界上最廉价的PC生产商收购了最老牌的PC厂商”来报道这次收购。最经典的网络评论莫过于“穿上王子脱下的衣服就成了王子吗？”在国际上，中国产品与高科技和高品质从来就没有什么关联，贴上“Lenovo”商标的商品要摆脱这个印象也并不容易。联想只是得到IBM商标的五年使用权。以五年为限，联想必须树立起自己的品牌形象。而在这五年当中，如果过分的依赖IBM品牌，失去IBM后联想将无所适从；如果过早放弃IBM，新品牌还没有成长起来，对联想的业务也有不小的影响。联想如何做到利用但不依赖IBM品牌，同时强化Think并推广Lenovo？如何摆脱中国品牌的印象而树立起自己的国际化形象？这都是联想必须迈过去的门槛。联想收购IBMPC不仅仅是想要用IBM的渠道来推广IBM的产品，在全世界推广自己生产和研发的产品才是联想的梦想，这其中包括PC、手机、数码等产品。联想的产品线涵盖从商用到家用、从PC到数码产品，而IBM仅仅是在商用市场。如何把这些产品推向全世界？未来的产品线将以何种形式（Think或者Lenovo）出现？也许联想在与奥委会谈判时已经预计到了他们会有得到IBMPC的机会来实现他们的国际化梦想（那时他们也在与IBM谈判）。虽然那时有很多人觉得联想的投入会打水漂，但现在没有人这样想。奥运平台给了Lenovo品牌无限的想像空间。2006年冬奥会和2008年北京奥运会将是联想实现三级跳的绝佳机会。联想将如何利用奥运舞台实现品牌的跨越？带着这些问题，在本刊版权授予者美国《CMO》的协助下，专门就本期封面专题电话采访了远在大洋彼岸的新联想高级副总裁兼首席市场官德普克·阿德瓦尼。他全面负责新联想世界范围的营销工作，直接向首席执行官斯蒂夫·霍德汇报。他将在此详细阐述新联想建立一个“大师级”品牌的完全营销攻略。CMO∶请您介绍一下新联想品牌的打造。到现在为止，美国市场对联想这个品牌的反应如何？德普克∶我们已经开始实施我们的策略，我就先谈谈我们的品牌打造策略吧。涉及两个元素∶第一个元素就是要把联想打造成一个非常强势的大师级品牌，这需要时间、资金和组织许多经过策划的、讲求方式方法的活动，最终希望能够让消费者记住联想的几个重点特征。这些特征我稍后会具体谈到；第二个元素就是在原有很高知名度及市场认可的基础上，继续加强ThinkPad等已有的、不错的产品品牌。为了促进这个策略的顺利实施，现在最重要的就是做好公关和有限的广告宣传工作，实际上我们已经做了不少的宣传报道。这次合并给联想品牌带来很大收益。接下来，我们计划借助奥林匹克这个大平台来打造联想品牌，就像许多公司以前曾经做过的那样。我们会围绕奥林匹克这个主题来打造联想，多在广告和公关上下功夫。这是第一个元素。我们目前计划在2006年2月份冬季奥运会之前的一两个月或者也可能是今年第四季度，陆续在全球推出一些相关的活动。在过去的这段时间联想已经在做这件事情。这里要强调的是，打造联想的品牌，我们必须首先考虑这个品牌到底意味着什么？而这个品牌的一个重要承诺就是创新，不是为创新而创新，是基于消费者需求基础上的创新。当谈到创新，人们一般会说，“那就是产品创新嘛。”我们理解的创新是在所有环节、所有事情上的创新。比如，与员工的沟通方式，营销产品的方式，与投资者、持股者谈话的方式。在董事会达成的一个共识就是，创新是联想品牌价值主张的核心内容，同时还有高质量、产品可靠性以及客户服务。因此，前面提到的三个联想品牌的重要特征就是∶创新，特别是产品创新;高质量;可靠性。这三个特征要体现在所有推向市场的产品上。同时，提供非常好的客户服务与支持。而有关第二个元素我要特别强调的就是加强ThinkPad品牌和用于主攻企业市场的Thinkcenter。因为你知道ThinkPad本身已经是一个很强势的品牌了，它并不是偶然间创造出来的，而是花费了十几年时间去精心打造的。我们要做的就是继续维护、巩固它，保持它的资产净值，并且要充分利用IBM品牌的影响力，因为我们有权利在五年时间里使用IBM的标识。现在我们的产品外包上就仍然保留有IBM的标识。通过市场调查，我们发现许多的客户对于联想还很陌生，还需要一定的时间去了解这个公司。而当他们知道了IBM与联想之间的这种合作关系，他们就会愿意与联想做生意了，不再有什么心理障碍。所以我们打算借助与IBM的关系并且会在ThinkPad产品上保留IBM标识。CMO∶会在五年里一直都这么做吗？还是会在一个更短的时间里完成这个过渡或只是看情况发展而定？德普克∶这个问题很有意思。至少在前期的一年半时间里，我们有权利使用IBM标识。之后，则可以有不同的形式，可能会让IBM的标识小一些，等等。但是现在我们的想法是围绕着奥运会来打造联想品牌。联想的知名度、市场认可程度都在上升，因此我们会有意识地削弱IBM品牌。CMO∶怎么衡量正在上升的知名度？德普克∶我们有些最基本的办法来衡量上面提到的几个品牌特征。比如，通过电话、网络做常规的品牌跟踪调查。还设计了其他一些很有趣的项目来了解人们在网络上对联想品牌的关注程度，看有没有相关的热烈讨论等。我的计划是在这个五年期限之前，能够把重心从IBM品牌更多地转移到ThinkPad品牌上，转移到联想品牌上。当然我们会比较谨慎地操作，控制好我们推动这个进程的速度及效果。我们的决定会建立在市场数据的基础上。CMO∶那么ThinkPad会成为你们所有产品的主打品牌吗？或者在联想品牌下还会有其他品牌加入到品牌组合中？德普克∶这个问题很棒。我已经说过，ThinkPad真的是一个很强势的品牌。一直以来，我们都力求让它完美，非常谨慎地决定它的发展策略。现在大家对于ThinkPad的印象是∶它是一种终结性的商业工具∶高可靠性、高质量，体现出充分的创新，甚至于它的键盘都融入了创新的智慧。它是独一无二的、与众不同的、非常特别的产品。就发展来说，我们会继续投资ThinkPad生产线，使它保持在这个领域的领先地位。这次合并的成功之处就体现在我们有了一个选择的空间，使我们能够生产出适合更大范围消费者的创新产品，能够为市场提供更多反映不同价值主张的产品。所以，我们准备做的，就是开发具有与ThinkPad不一样品牌特征的新产品生产线，它不会是直角四方的，不会是黑的，也不会有红点杆。我们仍然会坚持ThinkPad产品的价值主张，坚持以ThinkPad消费者群体为基础。令我们难以置信的是，消费者对品牌的热情与忠诚的力量如此强大，就如同对待他们的信仰一样的虔诚。这很宝贵，我们必须保持并巩固它。在联想品牌下，我们会推出不同于ThinkPad的、有特色的新产品。CMO∶那是否意味着在美国市场会出现一些主要定位于家庭用户或游戏玩家等的联想品牌PC机或其他产品？德普克∶是的。我们的产品覆盖面会很广，并不只是Think品牌系列。在中国，我们拥有30%的市场份额，发展非常快。因此，我们要做出决定∶是家庭用户还是游戏用户？还是多媒体PC用户？为此，我们做了所有的分析。在美国的小企业用户市场这个领域，无论在产品、市场通路，还是在品牌相关性等任何一个方面我们都未曾真正地全力涉足过，而实际上这里面蕴含着一个完整的市场机会。因此，我们首先要打开这个市场空间，因为对我们来说，比较容易拓展到这个空间中去，我们可以利用我们的通道，至少可以利用我们许多的渠道计划来补充更多的经销商。因此，你会看到我们的重点更多地放在投资这些小企业用户上，而不会去挖掘美国的多媒体家庭用户市场。至于联想品牌的产品，PC机是一个关键部分，笔记本电脑我们也要做，现在我们正有一些非常不错的相关项目在进行中。我们还有一条很强的、完整的电话生产线，尤其是手提PC电话。至于是否还有其他的消费类电子产品，我想这是一个“什么时候”的问题。现在，主要顾客群还是购买ThinkPad和ThinkCenter产品比较多，我们优先考虑的是确保真正照顾到了他们的需要，争取为他们提供满意的产品质量、服务，做到与原来IBM做得一样好。最近，我们做了一次客户满意度调查。我们得到了很好的服务和支持分数。我们的竞争对手告诉消费者说因为合并，我们的服务会每况愈下。但事实证明正好相反，不是下降而是更好了，提高了。所以目前我们最关心的是现有客户基础∶我们会继续真正地为他们着想，保证给他们的服务只有更好。然后，才是那些小企业用户—我们还未开发的处女地。再然后，就是消费者。所以，这只是时间问题，而不是如果、会不会的问题。CMO∶对于现有ThinkPad和ThinkCenter用户来说，对他们承诺说“一切都不会变”之类的话很容易，但是现实一些，他们实际上是必须经历一个过渡期的。他们购买产品的方式，获得服务的方式等会不会有变化？德普克∶我管理的是IBMPC营销和战略部，我经历了整个交接的过程。我们会很系统地来看待为什么客户购买IBM的ThinkPad和ThinkCenter产品？我们也会注意到在这个过程中所有的、他们会介意的不同之处。如果你是一个大客户，你从IBM销售人员那已买了主机和WebSphere。如果你还想买PC机，也可以继续与原来IBM的销售人员联系。这其中没有任何脱节的地方，因为IBM客户团队是有配额的，他们销售联想PC机是有报酬的。商业伙伴也一样。资金方面，我们会一如即往地为联想PC机提供资金、服务和支持。因此消费者关心的所有事情，像是否是一样的客户团队，一样的