营销策划环境分析

3.环境分析3.1为什么需要分析环境？3.2分析哪些营销环境？3.3环境分析的方法？3.4案例分析引例3.1为什么需要分析环境？1.环境分析是市场营销活动的出发点2.环境分析有助于企业发现市场机会，规避环境威胁（日本小轿车开拓美国市场、海尔小容量洗衣机）3.环境分析有助于企业作出正确的营销决策3.2分析哪些营销环境？市场状况分析（行业分析、产品分析、目标市场的竞争状况）宏观环境分析消费者购买行为分析竞争对手分析企业营销能力分析行业分析行业分析主要分析企业所处行业的整体情况和发展趋势，包括行业所处的生命周期阶段、行业的市场容量、行业的成长空间和盈利空间、行业的演变趋势、行业成功的关键因素、进入和退出障碍、行业上下游的关系等。（行业基本经济特征）有关数据表明，我国现有啤酒企业有530多家，总生产能力达3000万吨，实际产量2200万吨。1994年初，每个中国人平均饮用啤酒为12.3升，而同一年每个美国人喝进肚里的啤酒是92升，捷克人平均每人则吞下了158升啤酒。表明中国啤酒市场的开拓大有潜力。而1998年达到15升，但与世界平均水平25.30升/人·年的状况尚有较大差距，啤酒消费者每年以20%左右的速度持续增长，女性消费呈扩大趋势。据有关调查显示，城市居民中啤酒消费者所占比例已超35%。产品分析产品分析主要对企业将要进入市场的产品种类、品种及其数量进行分析；产品的现有的功能、工艺和采用的材料分析；产品的生命周期分析；产品销售的季节性、地域性、成长性特点分析等。目标市场的竞争状况主要分析目标市场规模；市场进入状况，包括该产品市场的生产厂商的数量、生产能力；主要的生产厂商的销售量、市场份额、产品差异性及品牌影响力；市场的整体竞争格局及其变化趋势等。（分产品别、地区别、客户别）宏观环境分析人口环境（人口数量、人口结构（年龄结构、性别结构、家庭结构、民族结构）、人口地理分布）经济环境（消费者收入、支出结构、消费者储蓄、信用消费、国家经济发展水平、经济体制、地区和行业发展状况）政治法律环境（政治局势、政策、国际关系、法律）自然资源环境（环保、节能、地区环境）科学技术环境（产品开发、消费模式、营销效率）社会文化环境（教育水平、语言文字、价值观念、宗教信仰、审美观、风俗习惯）消费者购买行为分析消费者的构成:职业、年龄、文化、性别及收入状况。消费者的购买动机：生理动机、心理动机、社会动机。消费者的购买行为特点：参与者？各自的重要性？何时？何地？方式？频率？喜欢购买什么品牌？消费者购买行为分析影响消费者进行购买的信息渠道：广告渠道、个人体验渠道、公共渠道、个人关系渠道。消费者使用产品的行为特征：产品使用的场合、顾客追求的利益等消费者购买后的行为分析：满意否？感受如何？如何改善？消费者的行为可不可信？福利＝钱？竞争对手分析竞争者概念：争夺同一个目标顾客群的企业、个人。从消费需求的角度可以划分为–愿望竞争者–一般竞争者–产品形式竞争者：–品牌竞争者：竞争程度逐渐激烈产品形式竞争者：满足同一需求同种产品不同形式的竞争品牌竞争者：满足同一需求的同种产品同种形式不同品牌的竞争液体鞋油和膏体鞋油的竞争？IBM与DEII笔记本电脑竞争对手分析竞争对手识别：同类产品、替代品、满足同类需求的产品。如：礼品有酒、保健品、食品、鲜花等。竞争对手的营销状况–主要竞争对手–竞争对手的销售情况–竞争对手的目标市场–竞争对手的产品情况–竞争对手的市场营销情况–竞争对手的营销目标企业营销能力分析市场销售及其生命周期的分析企业产品分析产品价格分析营销网络分析品牌形象分析3.3环境分析的方法SWOT分析五种竞争力量分析BCG分析产品获利能力分析法产品系列平衡法产品生命周期分析PIMS分析FABE分析法ABC分析市场鸡分析需求弹性分析企业形象分析图SWOT分析SWOT分析法是企业了解市场销售与竞争环境的一种研究方法。这种方法通过运用对比排列，把自己与竞争对手之间的营销关系明细化，从而达到知己知彼的营销状态。SWOT分析法主要从四个方向研究竞争态势，即优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）SWOT的重点分析方向分析内容SWOTS优势W劣势O机会T威胁市场产品价格渠道促销人员其他SWOT分析法的市场组合判断结论优势+机会＝赢得市场。如果市场组合判断是企业将“赢得市场”，那么应该义无反顾、大刀阔斧；劣势+威胁＝退出市场。如果市场组合判断是企业将“退出市场”，则无法降低威胁，只有设法扭转不利的一面来抗拒威胁；优势+威胁＝加剧竞争。如果市场组合判断是“加剧竞争”，那么必须提前准备或主动出击：劣势+机会＝坐失机遇。如果市场组合判断是企业将“坐失机遇”，则无法留住机会，只有设法改变劣势而跟上末班车。波士顿矩阵分析四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：–销售增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；–销售增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；–销售增长率高、相对市场占有率低的产品群（问号类产品）；–销售增长率低、相对市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。应用：通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。–不同产品发展战略–不同产品各时期发展变化–与竞争对手的对比–产品组合是否合理波士顿咨询公司法纵坐标：相对市场占有率横坐标：市场增长率圆圈：一个圆圈代表一个战略业务单位圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总销售额的比例圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%00.1x0.2x0.3x0.4x0.5x1x1.5x2x4x10x54132768相对市场份额市场增长率问题类明星类金牛类瘦狗类分析明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一股情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不合而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。方法发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。波士顿矩阵分析的应用法则按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%00.1x0.2x0.3x0.4x0.5x1x1.5x2x4x10x相对市场份额市场增长率明星类问题类现金牛类瘦狗类成功的月牙环波士顿矩阵分析的应用法则第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%00.1x0.2x0.3x0.4x0.5x1x1.5x2x4x10x相对市场份额市场增长率明星类问题类现金牛类瘦狗类黑球失败法则第三法则：东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。第四法则：踊跃移动速度法则。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。太快？太慢？产品获利能力分析法？根据产品利润率的大小来评价产品。销售额＝资金利润率＝产品利润占用资金占用资金产品利润销售额×＝销售利润率×资金周转率步骤作图。以销售利润率为纵轴，资金周转率为横轴，根据企业的目标资金利润率，作目标资金利润率曲线。计算产品实际的销售利润率和资金周转率描出各产品在坐标图中的位置，由产品的销售利润率和资金周转率，找到产品在坐标图中的区域。判断与对策。销售利润率20％10％5％25％40％资金周转率1240.80.5目标资金利润率曲线销售利润率40％30％20％10％0.51.01.52.02.53.03.54.0资金周转率BECDAF以目标资金利润率20％为例A销售利润率小于20％，资金周转率小于1次，未达到目标利润，应淘汰B销售利润率大于20％，资金周转率小于1次，未达到目标利润，应加强促销，加速资金周转C比较理想，应大力发展D销售利润率小于20％，资金周转率大于1次，为超目标利润产品，应降低成本或适当提价，以增加销售利润率E尽管资金周转不快，但销售利润率高，仍为超目标利润产品，应加强销售，加快资金周转F尽管资金周转快，但销售利润率太低，不能实现目标利润。如通过降低成本和销售费用实现目标利润，则保留，否则放弃。ABC分析法ABC分析法重点是找出对企业销售额、利润贡献率较高的“关键的少数”。产品、市场、客户重要程度。方法：–重点产品：以企业的各种产品的销售额（利润）为基础，按由大到小的顺序排列，并累计其数值，可以发现少数产品占很大比率，从而发现重点产品。–重点市场：–关键销售人员：–重点客户：利用：–发现重点产品、重点市场、重点客户。集中资源使用–纵向、横向（与竞争对手）对比。产品结构、市场结构、客户结构变化、合理性。检验营销工作有效性。产品结构、市场结构、客户结构产品结构：是否比较集中，但又不依赖于少数产品（A/B/C所占比例及个数、数量差别大不大）；是否反映了行业产品发展方向；与竞争对手相比，结构是否合理（利润高的产品销售收入高、发展前景好的产品销售收入高）市场结构：是否比较集中，但又不依赖于少数市场（