新版人力资源管理师二级思维导图知识树第1-6章完整版

组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论基本理论组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。(一)超事业部：将相同性质的事业部组织在一起形成超事业部，在总经理与各个事业部间增加一级管理机构。新型模式（二）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双通道命令系统。（三）多维立体：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；（四）模拟分权：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；（五）流程型：以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计；（六）网络型：是虚拟组织，依靠网络将供应、生产、销售等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。组织结构设计的内容：包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计；内容和概念从存在的具体形态看，包括决策层、管理层、执行层、操作层；从内部互联关系看，包括管理和业务部门的横向和纵向结构。管理层次与管理幅度的概念：管理层次与管理幅度成反比，管理幅度起主导作用。N=n[2+(n-1)],N为人员之间的关系数，n为管理幅度。管理幅度为3，产生18组关系，管理幅度4，产生44组关系。组织的职能设计：步骤：职能分析、职能调整、职能分解方法：基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务）和关键职能设计（由战略决定）组织的部门设计：纵向结构设计包括管理幅度和管理层次的设计管理幅度的设计方法：经验统计法、变量测评法管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。管理层次的设计步骤和方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成正比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。横向结构设计方法：从企业总体结构来看：自上而下法、自下而上法、业务流程法。按照不同对象和标志：按人数划分、按时序划分、按产品划分、按地区划分、按职能划分、按顾客划分。组合方式：以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部、矩阵、立体多维、流程、网络），以成果为中心的部门组合方式（事业部、超事业部、模拟分权）以关系为中心的部门组合方式（多维立体、流程、网络）进行具体的职能或业务部门设计时，应解决好四个方面问题：1企业组织结构的设计必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；2部门的责权利必须对应一致；3执行和监督机构应当分设；4机构和人员应当精简。企业战略与组织结构的关系：（钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。与单一经营发展相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与项目为中心的矩阵结构；与产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用多维立体制。进行组织变革时，应发挥三个系统作用（指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统），调整好四个层面关系（决策层、管理层、执行层、操作层），遵循三项原则（以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，层次为辅的原则）组织结构诊断：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析；组织决策分析；组织关系分析。变革的程序征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）实施结构变革方式（改良式、爆破式、计划式）推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）整合的依据主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。结构的整合新建的整合依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。现有的整合通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。整合的过程拟定目标、规划、互动、控制。决定工作岗位的前提：受以下因素影响：相关的技术状态；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；本部门对岗位任务和目标的定位、主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响；本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整影响；工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响。基本原则：明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应。具体设置岗位时，考虑处理好五个方面：对当前组织结构评价，调整不合理地方；如果合理，所有岗位的责任和目标是否具体、明确，是否足以保证组织总任务、目标的实现；岗位设置数目是否符合最低数量要求；岗位之间是否协调；每个岗位是否科学化、合理化、系统化。基本内容：工作扩大化（横向扩大化、纵向扩大化）工作丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）、工作任务满负荷、岗位的工时工作制、劳动环境的优化。劳动环境优化考虑的因素：影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置）影响劳动环境的自然因素。改进工作岗位设计的意义：企业分工与协作的需要；企业不断提高生产效率、增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。岗位设计基本方法：1、传统方法研究技术：步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。具体应用的技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计）2、现代工效学的方法3、其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：规划、设计、评价、创新）岗位工作扩大化的设计方法：岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责；岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计；内容狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间为指标）。广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他计划。作用满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。人力资源规划的基本程序环境、外部环境（经济（经济形势和劳动力市场供求关系）、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）原则确保需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。程序1、调查、收集和整理信息；2、了解企业人力资源现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。各类人员计划的编制：编写人员配置计划、*供给*、*培训*、*人力资源费用*、*人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计第二单元企业组织结构的变革第三单元工作岗位设计概念包括需求预测和供给预测以及二者的平衡。前者只是对企业内部对人力资源的需求，后者需要研究内部供给和外部供给两个方面。需求预测内容1、人力资源需求预测；2、人力资源存量与增量预测；3、人力资源结构预测；4、特种人力资源预测。作用对组织方面：满足组织在生产发展过程中对人力资源的需求；提高组织竞争力；是人力资源部分与其他部门良好沟通的基础。对人力资源管理方面：是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工积极性。局限1、环境肯与预期的情况不同；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。需求预测一、准备阶段的具体程序（一）构建人力资源需求预测系统：由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成（二）人员预测环境与影响因素分析：SWOT分析法（优势、劣势、机会、威胁）：对企业内外部综合概括，分析优劣势、面临机会和威胁的一种方法。竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略分析、对自己产品替代品分析、对顾客群分析、对供应商分析（三）岗位分类、（四）资料采集与初步处理二、预测阶段：1、确定岗位职务序列和人员配置标准；2、对现有人员缺编、超编、任职资格条件进行统计分析；3、修正统计结果，得出现实人力资源需求量；4、对未来退休、离职、流失状况进行统计分析；5、根据任务量，确定需要增加的人员数量，得出未来人力资源需求量；6、对现实存量、未来流失状况、未来需求进行综合平衡测算，得出未来人力资源井需求量。三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理对象指标与依据指标：前者指人力资源需求预测的对象，后者指影响需求预测的变量因素。方法定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标，征求专家意见；以调查表方式列出问题，交付专家评价；修改预测结果；最后预测，请专家提出最后意见及根据）。定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法。总量预测影响企业人员需求量参数内部供给预测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。外部供给预测影响外部劳动力供给的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。严格的户籍制度外部供给主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员。人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。内部供给预测的方法：供给量=现有量+流入量-流出量管理人员接替模型流入量=现有量*（1+降职+招聘……）流出量=现有量*（1+晋升+辞职……）马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的人员供给情况。例：供求关系的三种情况：供需平衡；供大于求：导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率底下；供小于求（供不应求）：设备闲置，固定资产利用率低。避免供不应求发生方案：1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；2、如高技术人员短缺，拟定培训和晋升计划，内部无法满足时，拟定外部招聘计划；3、如短缺不严重，员工又愿延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬计划；4、提高资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力格局；5、制定聘用非全日制临时用工计划；6、制定聘用全日制临时用工计划。解决供大于求方法：1、永久性辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员