营销规划

市场战略与规划张永伟博士国务院发展研究中心EnterpriseResearchInstitute,DevelopmentResearchCenteroftheStateCouncil(ERI,DRC)一、营销面临的六大战略问题•环境变革•转型与突破•保持领先•挑战者•品牌•多元与专业二、营销面临的七大管理问题•1、理念•2、流程•3、客户•4、渠道•5、组织•6、考核•7、执行2·1理念世界上最优秀的公司都在致力于转变它们的商业视野和营销理念•以产品结构建立组织架构•致力于业务的蠃利性•将公司的财务状况放在首位•通过广告建立品牌•市场营销人员制定营销策略•致力于客户购买产品的行为•承诺多，兑现低从：到：•以客户业务为依托建立组织架构•致力于客户的长期价值•不仅考虑本公司的财务状况，也留意市场上的各种动向和信号•通过产品和服务的业绩表现树立品牌•CEO拥有市场信息和掌握市场动向，全体员工共同参与市场营销策略•不仅致力于客户购买产品的行为，同时也关注客户对产品的留置使用和满意度•根据承诺兑现交货2·2流程建立一个具有一致性的营销流程市场定位发挥公司业务特长建立商业模式优化利润•是否有合适的战略、技能和工具来正确地分析的确定哪些新的和增长之中的市场；•是否已建立驱动市场增长的能力：营销策略、销售、业务发展等等；•如何才能影响客户和市场；•是否已对客户的利益和公司的蠃利进行了最大限度的优化营销决策分析政策、法规市场进入限制环境规定/开放宏观经济国内生产总值外汇汇率行业动态竞争范围成熟状况/生命周期影响经济/市场增长/利润水平的因素竞争程度财务/市场运作同行经营状况竞争地位/价值取向竞争优势的战略杠杆/核心能力行业价值链供应，生产及客户动态毛利及成本结构供求关系产品/市场利润率客户DS经济竞争PDDmdGenDmdFulfEntMgmt客户情况消费行为渠道结构公司StockPriceTime理念策略业务实力资源能力技术生产产品信息/通讯社会消费趋势营销决策分析营销决策的依据环境数据价值判断数据真实程度理性决策症非理性决策价值目标2·2流程•假定大客户与销售公司的进货底价均为100，假设经营部下批价为108，大客户为104。•如果二者对下服务相同，则产品价格成为吸引下面经销产的关键要素。•大客户具有价格优势，经营部原有经销商可能会转向大客户。销售公司可考虑：提高大客户进价，但在现行体制下调价空间不大，价格过高会失去大客户；改进流程，降低费用率。消费者大客户分公司经营部大区事业部经销商销售公司总共8．2％的费用率销售公司总部的管理及其他费用约为1．18％分公司平台服务费为0．87％区域管理中心管理费为0．15％经营部全部费用为6％，其中运营费3．7％，售后服务1．3％，推广费1％。费用分解100100104108建立有效的销售流程分销某产品高于经济临界点是改进，移动临界点改进服务等改进KPI改进流程改进管理改进服务管理放弃委托／改组NONO分销成本过高流程服务是调整大客户政策2·3客户以价值共享为原则对客户分类战略层面交易层面企业层面•将企业看作是商业上的伙伴•注重购买产品的价值基于价格•模糊产品的购买者和销售者的界限•对公司是潜在业务•致力于建立长期关系•有较强意愿•有商机•有过交易•不在意多界面的销售联系方式战略层面交易层面企业层面销售行为•协助客户进行商业决策•发展商业伙伴和策略联盟•变成客户队伍的一部分•销售全部产品的服务•长期合同•重点客户领导•重视交易•各种销售队伍•重视产出•为客户创造价值CVA•为员工创造价值PVA•为股东创造价值EVA施乐公司的价值圆圈股东客户员工创造价值顾客利益顾客价值=顾客成本=功能价值+关系价值+流程价值顾客价值规则顾客利益结构三种基本利益：功能利益：产品或服务带来的客观利益如电脑提高了办公效率关系利益：因交易关系而产生的利益如我们用的是名牌电脑、性能超群、信誉卓著流程利益：在购买或使用过程中产生的衍生利益如购买和使用电脑的过程中感到方便，能学到许多东西•任何利益的创造都需要企业付出相应的成本顾客成本结构•心理成本•精神成本•体力耗费•时间成本•资金成本•空间成本•机会成本•期望成本•学习/认知成本如何创造顾客价值提升顾客的功能价值提升顾客的关系价值提升顾客的流程价值成本和利益对应竞争使顾客价值长期趋于平衡价值营销的关键在于创造不平衡客户群A客户群B客户群C1、根据业务特点进一步细分客户群2、系统把握细分客户群的需求功能需求购买需求服务需求功能需求购买需求服务需求功能需求购买需求服务需求3、针对性的明确针对某类客户群的价值定位价值定位价值定位价值定位一级市二级市三级市四级市专业连锁（国美）综合连锁（沃尔玛）家电企业销售公司按照规模、经济原则不断扩大覆盖面家电销售受前二者冲击越来越大在三、四级区域有优势在一、二级受冲击较大2·4渠道举例注：一级市：大省级市＋直辖市，二级市：一般省级市＋大地级市，三级市：一般地地级市＋大县级市，四级市：一般县级市＋县以下镇。•重要议题举例：•如何在不同地区调整策略以应对业态的变化？•如何处理区域统一销售与不同业态销售之间的矛盾？覆盖范围单体零售：百货／超市／专业店流通业态2·5组织自建独资式TCL合资合伙式TCL：独资、放权长虹：独资、集权饲料企业：合资、参股、控股子公司模式：内部员工持股内部产权式研产销一体化的企业组织一体化协同生产研发营销争夺市场核心业务统一于争夺市场研发制造营销核心业务----统一于争夺市场争夺市场“支持业务”统一于“核心业务采购核心业务支持业务企业内部基础设施运输内配仓储“其他业务”统一于“支持业务”战略支持业务其他支持业务纪检政工财务信息安全人事管理落实责任研发制造营销横向协同高层决策机构CEO统一于争夺市场统一于CEOS集团组织调整后事业部制图总裁硬件产品本部销售资源本部市场营销战略本部行业产品事业部商用家用产品部委托加工产品部行业产品经理商用家用产品经理委托加工产品经理营销服务品牌服务客户服务业务计划全国渠道及伙伴部全国大客户部地区销售分公司服务中心及系统支持直接控制信息沟通协调方向H集团组织结构变革全球供应链资源全球用户资源物流本部产品本部全球商流定单加速流产品事业部执行定单商流海外创造定单获取定单创新定单实施的开发支持流程：研发、人力、客户管理保证已有定单实施的基础支持流程：预算、设备管理、质量管理资金流物流定单信息流海尔文化顾客（经销商和消费者）T公司三通道两平台：销售／营销平台／总部服务管理平台(Call-Center系统)客户资源管理平台（CRM系统）物流信息流资金流2·6考核KPI：销售额/回款/费用率/库存/顾客满意度•重结果，轻过程•KPI研究小组BSC：销售的平衡计分卡战略客户“要实现设想，我们应当向客户展示什？”•目标、评估•指标、计划内部经营过程“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力”•目标、评估•指标、计划学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力”•目标、评估•指标、计划财务“要在财务方面取得成功，我们应当向股东展示什么？”•目标、评估•指标、计划2·7执行•以驱动业务增长为宗旨•向客户销售企业理念•通过市场营销创造价值•让客户感觉到我们的行动•最优秀的队伍与最高的效率•销售队伍向客户传递价值而不是简单地销售产品•将客户的利益与公司的业务和方案结合起来•致力于如何让客户赚钱，将资源最大限度地靠近客户•将可重复性和可靠的执行结合起来•吸引和留住销售人才、培训和有竞争力的模式利润区产品产品策划设计环境融资服务出售产品本身出售解决方案客户需求产品组合产品组合A、从产品到基于价值的解决方案促销策略定价策略渠道策略产品策略B、实现价值：4P顾客需要顾客成本顾客沟通核心利益B、实现价值：4CC、建立一支出色的销售队伍，有系统地进行培训公司领导层销售机构的领导层开发业务能力建立基础准则•公司领导层：营销战略与理念•销售机构领导层：销售经理课程、如何创造客户价值•客户经理和销售经理：销售经理课程、创造客户价值•业务员：谈判技巧、销售技巧、产品知识培训D、有效掌控终端•第一，有效出货，使商品顺利地通过零批环节进入消费领域，实现最终消费。•第二，降低存货，是指各环节的存货。减少存货就是减少资金占用、减少存货（批号陈旧）变现风险，以及存货储运调拨上的费用开支。•第三，减少运营费用，就是使存货转变为出货所需要的费用开支。有效出货在管理上涉及到下列方面。1.整理分销网络渠道；2.确定市场责任区域；3.分解目标业绩指标；4.制定工作任务计划；5.检查工作完成情况。长塘里幼儿园红旗小区▲湖南歌舞团中南地质局人民中路城南中路梓园路韶山北路雨花区C1—(1)区☆★○○●▲△▲○终端零售分布图□□表1零售店普查一览表区域：雨花区C1(1)填表年月日序号路名店名电话店主详细地址类型有无本品类型：☆大型商场★连锁超市□批发●零批兼营○零售▲移动摊点二批档案登记表办事处___________市场___________备注规模街道序号店名电话负责人详细地址供货渠道通路特点出货方向表1—1二批商档案登记表注：1、规模栏填写大、中、小。2、供货渠道栏请选择填（A批发市场或经销商商处自提，B街道二批自提，C经销商送货，D二批送货，E直销员送货）3、出货方向栏请选择填（A小二批，B批零店，C商场，D超市，E小零点、冰点，F特供）深度分销的基本模式W公司区域分销商零售商B零售商C零售商A补货付款付款付款补货派出业务员1，指导2，帮助3，约束4，激励派出理货员1，促销2，理货3，推广4，信息目标任务分销商零售商争夺市场深度分销业务员理货员总经理计划部门（1人）执行经理（1人）财务部门（4人）营销部门（1人）区域主管（7人）城市主管（6人）业务员（4人）直销员（40人）1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场进行覆盖1，计划部门---统计分析进销存数据，协调各环节物流。2，财务部门---监控目标管理过程，控制现金流量与费用。3，营销部门---加强渠道促销，提高分销力与品牌价值。4，执行经理---加强队伍管理，提高访问客户数量与质量。各市场责任区域目标销售任务分解表市场责任区域竞争状态市场容量(%)市场潜力销售修目标销售正指数（万元）（%）W占有率(%)R占有率(%)A县/区302515成长期25B县/区282425衰退期15C县/区202325成熟期25D县/区202115投入期15E县/区181520成长期20三、如何制定营销规划•规划要点•规划方案第一步：明确部门宗旨、职责和目标第二步：分析供需关系及竞争环境和自身优劣势第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标SWOT原因策略步骤主要策略推进计划主要活动（建议）：•提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标•寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算第一步：初定宗旨、职责……宗旨“部门为什么存在”职责“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”•用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于公司的核心价值•部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力•内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞争地域范围等）概括部门为实现价值所履行的主要活动一般表述为DoSomething应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限