欧普现行营销模式评估

达到更高的市场目标,需要更强劲的市场动力引擎----对欧普现行营销模式的观察、评估及分析广东博奥司企业设计有限公司2003-01-08一、项目背景欧普没有悠久的历史，但它成长非常快速，目前已经成为国内吸顶灯和节能灯领域的领先企业，欧普产品的优良的品质得到了同行和消费者的认同。企业决策层在企业快速发展的同时，清醒地进行自我审视，认为不能让原有的成功成为进步的障碍，着眼于未来，着眼于变化，着眼于更大的事业雄心，促使欧普决策者主动寻找更具竞争力的营销变革之路。受欧普公司委托，广东博奥司（PAOS）企业设计有限公司承担为其完成营销模式创新设计的工作。这项工作的第一阶段内容则是对欧普现行的营销模式进行观察、评估及分析。二、已经进行的调研工作回顾内部调研：与公司决策层、管理层和相关员工进行了深入的沟通，调阅了公司的相关文件、统计数据，对欧普现行的营销系统架构、管理流程有了清晰的认识。外部调研：考察了广州、深圳、北京、上海、河南、江苏、湖南、山东等区域市场，对欧普产品的销售终端形态进行了解；与流通管理各环节（办事处、物流商、经销商）进行了座谈沟通，对欧普的销售通路状况建立了直观的认知。通过以上调研对欧普的营销模式有了较全面的认识三、营销模式评价的结构模型营销模式涉及的五大基本元素空间元素物化元素财务流元素人的元素信息流元素一个优秀的营销模式，就是在特定的时间和空间里，对上述五大元素进行合理组织和调动，充分发扬其潜能，达到对营销资源最大程度的占用，产生最佳运营效率。营销模式的五大基本元素分解企业消费者空间元素：销售地域区域市场交通环境运输条件售点密度售点环境品牌环境展示形式物化元素：产品形态订货管理货物收发仓储运输分销环节售点样品维修物料促销物料财务流元素：资金流转货款交收产品相关产品成本出厂价格流通环节价格消费者价格投资回报相关厂家利润流通环节利润企业投资回报率行业投资回报率营销成本相关工资办公费用激励机制广告及促销费服务成本相关维修费样品承担参与人元素：企业管理者内部营销组织经销商通路业务人员组织结构岗位职能外部关系环境其它相关人员利益关系度信息流元素：规范信息制度规范指导信息命令培训指导销售数据信息市场信息计划信息沟通渠道信息载体信息标准化营销模式是由点、线、面、体组成的立体结构（1）结构元素的定义：点：节点线：关系面：层次和范围体：组织、构架及环境营销模式是由点、线、面、体组成的立体结构（2）营销管理层面流通环节层面零售终端层面人财物空间信息企业消费者营销模式结构图示营销模式是由点、线、面、体组成的立体结构（3）营销模式即组织和营销元素，在明确的企业战略指引下，有效推动它们在点、线、面、体之间的运营，使企业得以实现将其品牌、产品、服务、资讯与消费者进行传输和反馈。营销模式是由点、线、面、体组成的立体结构（4）营销模式的效率取决于结构的有序、合理和完整。任何结构中的错位、缺失和混乱都将对营销能力产生负面影响。营销模式是由点、线、面、体组成的立体结构（5）营销模式设计的关键在于对营销要素组合（点、线、面）的明确和对结构（体）的优化。营销模式结构的基本要求营销模式是在充分考虑了营销各要素和市场环境的基础上进行设定的。当营销要素发生较大变化时，要对营销模式进行调整，使它符合以下原则要求，保证运行效率。点线面体1、空间元素2、物化元素3、财务流元素4、参与人元素5、信息流元素密度适宜，分布合理，鲜明有力。关系明确，流程清晰，联结紧密。分层合理，界定明确，覆盖完整。结构合理，关联严密，动力充沛。结构要素管理内容要素三、欧普现行营销模式存在的问题A、空间元素(1)：网点分布网点数量不足和分布不平衡的问题相对突出网点数量在区域市场内不足。主要表现在欧普进入的主力灯饰专业市场内网点数量缺乏。如：北京、苏州、无锡、临沂等地的市场网点分布在全国范围内存在不平衡的现象。如：福建的统计网点为194家，而经济相对发达的江苏仅135家。网点分布多在专业灯饰市场内，而大型家居超市、五金建材等市场涉及不多。节能灯的网点面更为广阔，而欧普在此方面缺乏表现。A、空间元素(2)：售点环境营造售点环境缺乏有效管理，展示形式被竞争对手大面积模仿.在终端售点对欧普的展示没有呈现出有力的管理形象。如：部分终端货物堆放凌乱，展板开天窗，物料使用随意，授权及资质证书未能统一陈列，宣传品处置不当。在一些地区，欧普投入的展板被部分用来展示其它厂家的产品。如：济南。前两年欧普得以傲视同行的展示形式被竞争对手大面积模仿，新意不在。终端展示手法和道具有待创新，以使消费者能有效感知欧普的产品价值。如：松下对节能灯道具的使用，欧司朗对终端展示的氛围设计及欧普在百安居的良好表现。A、空间元素(3)：品牌展示品牌展示环境相对统一,但有待进行形象提升和占领制高点。在所调研区域的门头、展板、户外宣传的形式相对一致。如：郑州、江苏等市场。例外：洛阳的店在店内的品牌展示上有所不同。在某些主力专业市场欧普的形象未能占领制高点。如：北京居然家具城未进入，某些地区专业市场没有做户外广告展示。在有些细节上，欧普的品牌不尽规范。A、空间元素(4)：销售区域欧普对全国市场的区划制式不尽一致，管理线路有交错关系。在同一区域内存在着业务管理、进货渠道、行政区划等多种交错关系。如：常州办事处业务管辖南京物流，南京物流直接向厂家进货，而山东物流则覆盖江苏的徐州、连云港。又如：浙江办事处在绍兴有直供终端、同时也有公司从古镇直供的终端，而宁波则又是公司直供。A、空间元素(5)：对工作优先点的认识偏差在对整体市场区域划割上呈现出强调物流便利而忽视区域管理力度、跨度的倾向。如：湖南市场的总经销模式，江苏的物流现象。A、空间元素(6)：点与面在对终端网点拓展管理上呈现出强调加强直接管控而忽视分层管理平台搭建的倾向。如：常州办事处在规划今年的方向时强调拓展更多的县一级办事处直供点，而公司直接插手浙江地区的一些直供也有这样的思维反映。B、物化元素（1）：产品宽度及通路宽度欧普现有产品线的宽度无法成为各终端点的主要利润支撑。在所调查的绝大部分终端中，欧普的系列产品均不是该店最大的利润来源在产品线宽度不够的情况下，产品销售的网点宽度也不够B、物化元素（2）：产品差异性欧普现有产品的差异性不充分，现有产品针对如工程类市场的拓展仍显单薄，而针对家居照明又未能形成体系B、物化元素（3）：货物流向同一区域内存在多重发货的物流交织现象公司后台直供点数量多，工作量大以上现象也造成了区域市场管理难度增加，同时影响区域经销商进行区域管理的信心。B、物化元素（4）：区域分销多数总经销或专卖店缺乏分销意识，不愿有效拓展分销商，使物流在这些结点上出现瓶颈和屏蔽。如：株洲的总经销、湘潭的总经销、长沙的总经销均是以自己单店的零售为主，而发展其它分销店的积极性明显不够。B、物化元素（5）：物流商作用物流商的作用发挥不充分，物流商对市场管理的介入，或缺乏热情，或限制过多。如：北京、南京、山东的物流商。B、物化元素（5）：过程规划欧普现行体系中针对办事处、物流商及总经销的设立原则及规划不甚清晰。C、财务流元素（1）：利润分配欧普的利润分配原则很大程度上影响了营销体系的动力效率欧普利润空间的80%--90%分配给了终端零售商。如：MX-420的利润分配情况欧普的中间批发商利润空间过小，无法有效支撑管理的投入。欧普的发展并未在渠道中通过利润分配机制培养出自己体系上的中间层。由于没有中间层的动力推动，这一责任大部或全部由企业的自设地方机构来完成。受总体费用的限制，企业自设地方机构在有效进行纵深管理和广泛管理上力不从心。C、财务流元素（2）：办事处的费用和管理成本欧普办事处体制占用了相当费用，增加了管理的机会成本企业自设机构的规模和水平与企业的业绩目标战略存在差异。欧普办事处费用按6%的比例在财务中计提，以2002年销售额计提将超过1000万元。欧普设立办事处本可使环节扁平化，带来利润增加，但现有返点制的体制下，办事处带来的利润不足以弥补其费用开支。办事处库存管理、货款管理、费用管理、资产管理、人员管理、返点管理等工作内容增加了总部后台与前端的管理难度，管理机会成本增加。C、财务流元素（3）：定价欧普产品在相同规格的产品中定价相对单一，同规格产品中未能充分拉开价格空间，以区隔网络拉动产品、主流产品、利润产品、清尾特价产品的差别。C、财务流元素（4）市场推广及广告费用欧普市场推广及广告费用支出偏于保守，使得今年欧普品牌推动力度在其他竞争对手加大投入的情况下显得保守。D、参与人元素(1)：业务人员数量业务人员的数量不足，影响了市场开拓的速度和管理的深度，并对销售业绩产生负面影响。如：山东仅有业务人员4人，在市场存在较大空白时却无力拓展；江苏有5名业务人员，对扬州、泰州地区的管理不能保证应有的频度。北京的业务人员更是少到只有2名。D、参与人元素（2）：业务人员素质及培训部分人员心理素质和业务素质不佳。如：山东的业务人员甚至不敢和有实力的大客户打交道，对市场上出现的问题缺乏主动积极解决的能力，只好听之任之。对业务人员的培训，时间短，系统性不强，未能形成完整的人才梯队储备。D、参与人元素（3）：业务人员的稳定性和积极性业务人员稳定性不佳，影响了业务队伍的总体工作业务水平。山东、江苏均存在这种问题。业务队伍的组织管理不足，部分业务人员心态消极，认为公司对其生活及个人学习发展的关心不够，对公司的向心力弱。D、参与人元素（4）：业务员与营销组织的沟通部分业务经理与公司的沟通不够，甚至不能准确的表述公司营销管理各部门的职能。业务人员与经销商、物流商的沟通不深入，更多的停留在货物买卖的层面上，缺乏共同经营区域市场所需的相互认同、尊重和协调。这种疏远更近一步的削弱了市场管理的深入程度。D、参与人因素（5）：经销商及物流商经销商的市场经营意识差，公司对经销商的培育也相对缺乏。同一区域内的经销商之间缺乏共同经营市场的意识，互相敌视，而公司对扭转这种局面缺乏做为。因为营销政策的变化和落实中问题，对公司的信任度不高，因而不敢进行市场投入，倾向于自然销售。经销商与公司的利益关系度不足以形成紧急的合作关系，忠诚度低。不同区域物流商的经营资质不同,导致其参与市场经营管理的热情不同,但公司从组织上未对之进行有针对性的安排。D、参与人因素（6）：外部人脉环境区域市场管理主体的相对模糊，管理主体与直接利润主体的分离，使公司派出人员与当地经销商均缺乏主动经营欧普品牌人脉环境的能力和动力。D、参与人元素（7）：管理架构管理层次的多元化使得各区域市场的工作岗位设置和相同岗位的职能及工作方法有较大差异，不利于进行人才培养。管理层面的交错使得营销职能在各管理层交叉行使，管理难度变大，不利于企业管理者及高层营销管理人员集中力量进行全局性思考和管理，不利于营销资源的全整体优化。过于复杂的管理关系必然导致管理盲区，容易引致管理失效及形成局部灰色利益，损害队伍的斗志和稳定。D、参与人元素（8）：流通环节架构流通环节（物流、经销、办事处）职能分工设置未能达到充分利用资源、调动积极性的高度，一定程度上导致了流通过程中人力资源、费用等的重叠，摊薄了中间商可分享的利润，其中利弊值得探讨。E、信息流元素（1）：数据及再处理缺乏对较为详尽的销售统计记录进行有效的数据再处理欧普由涉及全国的网点数据,但对网点分布、网点数量的分析不足。欧普有全国各网点的销售数据，但对区域市场以及各网点销量的分析缺乏。欧普有各类品种的销量数据，但缺乏对优化产品结构的分析。欧普有较真实准确的财务数据，但缺乏对数据背后增加管理能力的分析。E、信息流元素（2）：市场信息搜集欧普在占有、掌握市场竞争对手及整体行业信息方面缺乏有组织的行为。如：产品的信息多来自上游供应商或技术方，来自市场的信息不充分。E、信息流元素（3）：组织架构欧普现在执行的组织架构较既定的框架有改变现销售行政部、销售部、销售计划部、丁总本人均涉及到部分属于销售部（或销售计划部）的职责。办事