营销模式选择决定企业盈利能力

营销模式选择决定企业盈利能力2008/2/19/07:17来源：金融界现在，做好营销已经成为企业的基本共识，很多企业也曾有自己的业务盈利模式，但就是因为缺乏营销的方法论基础支撑而导致盈利模式僵化，以至于在市场竞争中凸显颓势。那么，企业应该如何从方法论的角度规划以及选择合适的业务营销模式，以此打造自己的核心竞争能力，突破已经或者即将遭遇的成长瓶颈呢？显然，营销的目的是企业为社会以及消费者提供需要的产品(或服务)。今天，以顾客满意为主导的价值取向，已经成为做好一切商业工作的基础，否则，偏离顾客价值导向，企业就会走上一条失败的不归之路。当然，企业如想回归以顾客满意为主导的价值取向，仍然离不开营销最基础的道具——产品。业务模式我们经常讲，产品包含以价格为基础的有形功能价值、超出价格部分的体验价值和无形个性价值三个层面，比如水井坊的公元十三酒，它不仅具有酒的基本功能，还让饮酒者感到有面子。而且关键之处是，它体现了一种奢侈生活方式，成为具备尊贵高尚生活一族的代表性符号。但看我们的企业，很少有从产品的上述三个层面入手，逐步升级规划和设计自己的盈利模式，也很少考虑到在不同营销策略的组合下不同业务模式会出现种种问题。同质化竞争陷价格战泥潭难以自拔这主要是指主流产业中产品功能、价格、质量、营销手段的同质化。■病症企业特点：企业战略思路摇摆不定，价值主张是生产、产品或企业导向，提供标准化类似产品，完全竞争下的市场地位，组织结构杂枝旁蔓、或者看似扁平但短路和盲点过多，管理中自然和原始痕迹明显，最典型的特点是重生产轻营销，习惯坐商，批发市场代理，渠道散乱不重层级，依靠传统人力资源，低质量、低成本进行价格竞争，但获利微薄直至亏损，即便有营销活动也仅限于一般性价格促销。此类企业往往容易陷入同质化竞争中而难以自拔。代表行业：电子主要是家电产品，食品主要是液态饮料和小食品，洗化产品主要是洗发水、洗衣粉和固态皂，广告代理，烟草行业，太阳能热水器，摩托车，电信服务，中低档服饰，餐饮娱乐业，地板和辅料等装饰建材业。产品、市场、竞争的同质化把企业逼向价格战的角落，无奈中把切割市场的招术寄托在自降身价上，其结果是“伤敌一千，自折八百”。尽管目前国内企业的价格战已经让很多行业奄奄一息，很难有力与跨国公司一决高低，但是，企业价格战依然前赴后继。比如影碟机从VCD到超级VCD到DVD到EVD一路走来，有几个企业能够稳赚不赔？据说有些DVD企业居然连成本都赚不回来。当然，我们可以将此归咎于产业无序竞争而造成的供过于求，但我们不能否认深受行业巨头价格战取胜的榜样影响。比如彩电业的长虹、微波炉业的格兰仕、汽车业的吉利、空调业的奥克斯、洗衣粉业的纳爱斯雕牌、电脑业的神舟、家电连锁业的国美苏宁等等，很多企业看到的只是榜样企业价格利刃的所向披靡，而不去想这其实是系统支持的结果。诚然，因为尚有利润空间和竞争水平层次问题，价格竞争不可避免，但是，我们只有这一条路可走吗？产品是企业联系顾客的载体，工业化使得产品大批量标准化生产成为可能，产品的同质化程度越来越高，目前依靠产品差异化创造竞争优势十分困难。于是，很多企业舍本逐末，忽视了对消费者应有的理解和尊重。撇开产品本身为消费者创造价值追求这一主要目的，而企图通过放大产品功能、编造高贵出身、杜撰行业传奇，甚至制造新概念来蒙骗消费者。比如医药保健品行业，营销手段无所不用其极，但这种涸泽而渔的方式无异于饮鸩止渴。■点评产品的同质化时代是市场完全竞争的春秋战国混战，这说明一个产业还没有进入相对垄断或者绝对垄断，对那些有心的企业来说，这正是崛起的机会。现在，好的产品品质已经成为营销俱乐部的准入证，进了这扇门，你才有机会可言。尤其在未来，拿到这个“准入证”并不难，但这只是表明你具备了一种资格，真正的角逐和较量就要看你综合素质如何。当然，在同质化竞争最激烈的阶段，证明所有企业都有机会脱颖而出，关键在于，你采取哪种模式参与竞争，因为模式的选择将决定企业的盈利能力。差异化竞争有比较优势但好景不长这主要是指依靠规模化、低成本、速度快、工艺革新等形成的差异化优势展开竞争。■亮点企业特点：已经逐渐形成成熟的战略发展思路，企业价值主张是产品或部分顾客导向，依靠上述差异化优势进行产品(服务)定位，传播主张比较贴近市场，部分企业拥有行业领先或者寡头市场地位，企业能够获得持续的满意盈利，营销组织健全合理，有适合的现代管理手段，营销策略比较先进。比如格兰仕，依靠低成本成就规模化制造全球第一地位，而规模化又进一步创造低成本的持续领先，然后通过产品创新获得满意盈利和全球市场垄断地位。此类企业或者脱离了同质化竞争，或者是同质化竞争的领先者，能够依靠差异化优势获得阶段性比较竞争能力。但是，那些不能积极创造新的差异化的企业，则很快被对手超越，差异化优势不再，企业很快遭遇成长瓶颈。代表行业：医药保健品、汽车、房地产、手机、微波炉、咨询策划、互联网门户平台等。首先要澄清一个问题，那就是为什么讲“价格战是同质化竞争”而“低成本就成了差异化竞争”。很多企业把二者混为一谈，主要原因就是只看到低价格对消费者的吸引力，而忽视了如何为消费者创造让渡价值，认为敢打价格战是一种实力或者一种胆略，忽略了能够带来低价格实质是一种能力，或者说没有考虑到低成本是一种综合能力，比如说拥有更低的管理成本、更高的资金效率、更短的库存周期、更合理的价值链以及整合资源的经验等等，说到底就是具有一种“同样价格比对手赚钱，更低价格比对手坚持更久”的能力。这也就很容易理解低成本企业为什么喜欢打价格战，主要是他们通过更低成本提供同质化的产品，或者相同成本创造了更大的市场效益，总之，他具有差异化竞争的比较优势。在合理的生产边界内，规模化和低成本往往是企业追求的“双响炮”。目前，许多企业一个难解的心结就是把企业做大，做大的目的之一就是追求生产的规模化，同时产生更低的规模效益成本。这确实成就了相当多的企业，但同时我们又发现，这些成长起来的企业风光三五年后，就相继程度不同地出现了成长危机，这说明依靠这种比较优势只能做到一时成功，而不可能长久持续。■点评有人说这是一个快鱼吃慢鱼的时代，这个比喻很贴切。依靠速度快确实使很多企业一举成名。速度快，可以有很多理解，比如对市场的反应速度快，可以较对手早一周将新产品上市；技术创新速度快，可以取得行业技术领先地位；铺货速度快，可以早一天占领仅有的终端货架；危机公关速度快，可以在第一时间对社会、媒体、消费者作出积极回应，将灾难化解于萌芽状态等等。但同时，我们又发现，这其中有“快而不稳”之嫌，快鱼吃慢鱼多了，会有“消化”不良之虞，比如TCL跨国并购，做大速度何其之快？然而，吃进去容易，消化起来难。企业在追求“快而大”的同时，如何能够避开脚下的陷阱，确实是一门亟需补好的基本功课。因此，依靠速度取得竞争优势后，如果不能相继培育出企业的核心竞争能力，比较优势也只能让企业风光一时。现在，我们再回过头来分析格兰仕，如果其微波炉卖到每台赚不了一块钱，他就受不了，这样的规模和低成本又有什么用？只是在低价取得洗牌成功后实施价格突围，并进行一系列产品和技术创新后，格兰仕才巩固了今天的地位。因此，企业在获得比较优势取得阶段性成功以后，一定要沉下心来精心培育自己的核心竞争能力，否则将遭遇成长瓶颈的挤压而难出人头地。但是实际情况却是这些企业大多让一时的成功冲昏头脑，以为自己无所不能，肆意复制过去的成功经验，以至于企业竞争力衰退，最终遭遇瓶颈之困。核心力竞争科技创新立于不败之地这主要是指依靠品牌战略、技术研发、行业标准、发明专利等知识产权优势进行竞争，是目前竞争水平的最高境界。■亮点企业特点：企业发展战略思路清晰稳定，以顾客为导向的价值体系比较完善，有较强的创新和自我超越能力，一般超越了产品竞争的同质化和比较优势竞争阶段，至少有一项或者多项核心竞争优势，业务模式大多趋于奢侈品、技术资金密集产业，或者是传统产业但居于微笑曲线两端，品牌影响力大，价格向中高或者超高端集中优势明显，组织结构呈现出跨国特点，是知识经济的受益者，大多发展为行业翘楚或是隐形冠军。此类企业依靠核心价值建立了自己的核心竞争能力，是同质化竞争和差异化竞争企业的努力方向。尽管目前国内大多数企业短时间内难以企及，但是，只要假以时日，通过强化学习和创新能力，尤其是增强品牌战略意识，建立自己的核心竞争优势不是难以逾越的鸿沟。代表行业：大多集中在能够体现国家竞争优势的区域，国家品牌更具影响力，每个行业都有代表性企业，比如法国香水和时装、德国仪器和汽车、美国大片和芯片、意大利皮具、瑞士名表和奢侈消费品以及部分边缘产业等。品牌意识的集体觉醒是中国企业参与更高层次竞争的开始，推动品牌战略成为企业的梦想和行动，因为只有建立了强大的品牌，企业才可能在激烈的国际竞争中占有一席之地。这个共识已经上升为国家战略意识，一个强大的国家品牌不但可以荫护一大批优秀的产业品牌群，而且可以促进强大的新企业品牌的诞生，可以说一荣俱荣，一衰俱衰。比如，上世纪八九十年代的日本电器是质优价低的代名词，但是，随着产业重点的转移，尤其是日本经济近年来的衰退，日本电器的品牌形象随着其产品质量的问题迭出而黯然贬值。现在提起日本电器，品牌阻尼效应让很多消费者产生心理阴影。但是，如提起法国，很多消费者就会立刻联想这个国家的经典浪漫风情，香水、时装甚至各种葡萄美酒。提起德国，我们立刻联想到工程师的严谨求精作风，精密仪器和奢侈品牌汽车都出于那些值得信赖的工程师之手。一个强大品牌的建立一定会使企业立于竞争的主动地位，强大的品牌具有强大的核心竞争能力，这也是很多国内企业傍国际名牌求生存的原因之一。他们看到自己生产的衬衫，打自己的牌子只能卖五六十元，而贴上国际一流名牌就可卖到1000多元。目前，中国已经成为全球第四大经济强国，相信随着国家兴盛和强大，一定会催生一大批新兴企业品牌。只要不断为品牌建设做加法，一定能够使企业长久立于不败之地。由于工业化进程相对较短，我们的工业设计技术相对落后，尤其是很多精密电子、精细化工以及高端数控机床的核心技术一直受制于人。国家科技部官员曾披露，由于缺乏核心技术，我国手机企业不得不将每部手机售价的20%用于支付国外企业的技术专利费；计算机也是这样，大约售价的30%被人家拿走；DVD生产企业每台碟机支付的专利费近20美元；数控机床售价的20%-40%支付给国外专利持有者；国产彩电更是可怜，有的企业卖彩电的利润还不够支付专利费。基于先行者优势，国外很多企业以及技术联盟，只靠卖技术发明专利、进行使用标准授权就过得很滋润。就拿我们曾以价格战取胜自豪的彩电来说，各国对液晶面板的发展都非常重视，美国、日本、韩国等纷纷将面板产业列为国家战略之一，加以积极鼓励和扶持。例如，美国政府严格控制液晶面板最新工艺技术的专利转让，康宁公司控制了面板的关键原材料——玻璃基板，并占据全球60%以上的市场份额；日本政府则积极鼓励企业投资面板上游设备与关键材料，并严格控制相关技术的海外输出；韩国政府积极鼓励本土企业在面板制造方面的发展，以保持韩国面板世界产量第一的地位，同时努力推进关键设备与原辅材料的国产化进程。《美国彩电专利分布分析报告》中称，涉及电视技术方面的专利项目数以万计，专利文献中涉及液晶、等离子电视的专利约1353项。另据有关统计，数字电视领域国外专利权人在我国注册的专利已达1000多项，而我国企业持有的自主专利仅有59项。而令国内彩电企业雪上加霜的是，国外彩电企业并不给我们积蓄竞争资本的机会，反而以中国企业擅长的价格战来消耗其本已不多的资源。■点评国外企业为什么要这么做？这就是依赖知识产权优势垄断竞争的奥秘，关键就是他们在品牌战略、技术研发、行业标准、发明专利等知识产权领域建立了他们的核心竞争优势，从根本上把我们挡在了竞争门外。残酷的竞争现实已经让我们醒来，因此，我们才有了诸如“科技兴国”、“名牌战略”等国家战略决策的出台，我们的经济增长方式正在从外向型资源消耗向内涵式科技创新逐渐转型。相信在不久的将来，在自由竞争领域，一大批中国企业将以自己的核心竞争优势与跨国企业站在同一起跑线上。建议与案例为客户提供一揽子