长虹营销模式的演变历程与分析

案例3：长虹营销模式的演变历程与分析第一部分长虹的营销模式分析长虹的营销战略大致可以分为三个阶段：第一阶段：大户代理制（98年8月以前）第二阶段：自建网络和大户代理共存制（98年8月－99年4月）第三阶段：终端渠道分销制（99年4月以后）第一阶段大户代理制（98年8月以前）1，长虹主要依赖各地大型批发商进行销售，具体做法是：长虹一级批发商二级批发商三级批发商零售商2，长虹的一般只和大户直接做生意，这些大户一次打款至少都是几千万上亿。比较有名的如郑百文、上一百、南京交家电、成都光电等商业巨头。然后他们再和二级、三级批发商做生意。3，长虹在各地的业务经理主要是和他们联系，协助他们出货，做当地市场策划和控制等工作。最多就到二级、三级批发商，一般很少再往零售商走，做零售商的工作主要是批发商的事情。4，长虹那个时候的整个市场营销部只有不到1000人，其中包括总部和各地的财务会计、售后服务、宣传管理等人员，业务经理不到700人。5，以金融销售（融资销售）为主，这个是长虹的一个创造。长虹利用金融打通了流通，这个可以说是倪润峰先生对市场的一个创造，就是现在还仍然有许多的厂家在采用，特别是新品刚要大规模进入市场的厂家。下面主要就融资销售来做一个详细的介绍长虹融资销售的方法（1）利用银行承兑汇报为工具，这样就可以利用金融市场这个杠杆了；（2）比如长虹把10个亿彩电卖给郑百文，郑百文把银行承兑给长虹，（这个时候郑百文只向银行交大概不到20％的保证金就可以拿到100%的承兑汇票了），半年后郑百文把钱还银行，银行再把钱给长虹。按照当时的利率，就可以产生9个点的扣率，如果是1年承兑的话，可以产生18个点的扣率。这个对经商商来讲，给经销商的扣点远远超过康佳等品牌，其诱惑实在太大了。（3）因此吸引了很多大经销商经销长虹的产品，而当时的流通渠道和终端主要掌握在大经销商手里。商业企业把他们的产品以较低的价格套进，以更低的价格甩出去。这一甩不是十元二十元，而是几十个亿。整个商品交易过程中，商家是不赚钱的，他真正赚钱的是这几十个亿的现金流。他可以延迟45天以上把钱支付给供应商，可以很早就要求他的下家把货款打回来。他足以用45天甚至半年时间拿着这个钱干什么都可以，因此很多企业都是做现金流的。产品基本上都是平进平出。（4）长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的，就是出厂价贵，然后结算价便宜。他利用这个扣点打通流通，掌握一批大型经销商。然后对他们说：“如果我给你十四个扣点，你们一次下单多少钱？”所有人挡不住诱惑，因为所有的彩电生产商最高只能给到11个扣点。这次下单一个亿。这批客户走了，他又找到第二批客户，对他们说：“假如我给你18个扣点，你们一次下单多少钱？”利用这种方式，他一批批地将扣点放下去，一直放到25个扣点，全部放完。（5）这个市场开始热闹了。因为，第一批经销商不知道还有比他拿到扣点更高的人。于是，他想慢慢卖。但是长虹不让你慢慢卖，长虹先找到几个经销商，告诉他们底价，结果把量放下去。价格开始往下走，于是经销商们彼此都较着劲，降价。假如哪天价格不往下走了，长虹再找到一家经销商，再放量，或者原来就有的经销商，再给他让利，让他冲量，冲起来以后，价格再往下走。整个彩电市场都疯了，就像股市出现了熊市一样，谁都想抛货。（6）长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量，1996年他创造了440万台彩电的销量，出现了破天荒的纪录。1997年长虹利用这种方式，创造了660万台的产销量。同期，TCL只销了134万台，康佳不超过200万。大户代理制的利弊分析利：1，经济学的基本规则是你的厂要么靠近原材料基地、要么靠近市场。可是绵阳离成都有上百公里的路，所谓蜀道难、难于上青天。这种情况下，长虹要从珠江三角洲千里迢迢地把物料运到绵阳，或者把北京、咸阳这些彩色管运到绵阳，组装后再千里迢迢运往全国去销售。所以长虹彩电能否快速地进入流通领域，一开始就存在着障碍。2，怎样打通流通是长虹面临的最大问题。但是，长虹不可能一夜之间建立起流通渠道。只有随着产品的慢慢普及，销售量的增加之后才可能建立起相应的渠道来，不然的话，销售费用就太大而且未必见效。3，只和大型批发商合作，有利于把最优惠的政策给他们，然后和大经销商组成一个统一体，拴成一条线，最后让经销商为你卖货。而且有利于把大经销商的资金收过来，防止它向竞争对手打款。这样可以有效地和竞争对手竞争。4，加速长虹产品的流通速度。经销商一旦货压在手里，一定会用最快的速度来出货，哪怕是不赚钱或者略亏，只要能够保证现金回笼就行（利用时间差做其他生意）。这样，一级压一级，货很快就到了终端和消费者手里。只要到了终端，就大部分到了消费者手里。做渠道销售的有句行话：“商家是厂家的上帝，消费者是商家的上帝”。这里的商家一般指终端，其实在长虹的这个销售体系中，一级、二级批发商在一定程度上都充当了厂家的作用，或者说是长虹的一个延伸。（所以市场始终不是厂家的，而是终端的，这个很重要，给长虹留下了一个很大的隐患在里面。）5，减少了长虹的销售费用。长虹在这个时候整个销售人员（包括业务、会计、维修等在内）不过1000人左右，业务最多有700人，却支撑了长虹近100亿的销售收入，可见这个方式的作用还是巨大的。6，有利于长虹把降价风险减到经销商头上，长虹可以不降低出厂价格，而加大扣点。反而把价格降低下来了不说，还让一些后来进货的经销商觉得很高兴，以为是自己争取来的好政策。反正市场上价格就是一片混乱，谁也不知道是怎么回事。7，利用市场的混乱，重新洗牌，改变格局。一个市场如果太过于稳定了，就很难有所作为，长虹要把对手抛在后面，就必须制造一些混乱，让经销商无暇顾及其它品牌，如果不和长虹的业务经理保持良好的关系，估计一个星期之后你都不知道长虹的政策是什么了，经销商的经理把主要精力放在长虹上，自然其他品牌就很少注意了，所以长虹利用这个方式达到97年的35％的市场占有率。当然还有其他一些优处就不再一一述及了。弊处：1、长虹和销售终端离得太远，基本没有什么联系，长虹的业务员和他们没有什么感情可言，而真正的市场在他们手里，这样非常不利于细化营销的开展。这给98年TCL反攻长虹留下了一个最大的机会和缺口，这也就是长虹这种模式最大的缺陷。2、长虹产品的价格一片混乱，一级、二级经销商可以有利润，但是三级经销商和终端就没有什么利润了。卖一台TCL或者康佳可能要卖4台长虹赚的钱是一样的，那这样的话，他们就会对消费者一个劲的推销其它品牌，这对长虹产品是很不利的，相当于慢性自杀。3、随着经济市场化的进一步深化，小型终端越来越多，个体户越来越多，以前大户控制终端的情况就会消弱，于是长虹产品受到来自小型终端的拼命抵制。长虹和小型终端的矛盾越来越突出，最终会导致大户的渠道不流畅，影响大户的积极性。4、像长虹这种厂家，即使能通过利益打通流通过程，满足他们大规模生产过程的要求，但由于缺乏对这些大大小小投机商的绝对支配力，而这些经销商又不是统一的商业资本，而是一个个利益小主体，你想通过他们打天下，等于像孙中山利用一批军阀打天下一样，是没有价值的。所以倪润峰只对了一半，另外一半不对，他应该建立自己的一支新军，来掌控中国流通。5、最终所有的商家没有利润的情况下，开始抱怨长虹，就连大户也不例外。这个时期有一句名言：“辛辛苦苦活雷锋，红太阳下搬运工”。就是说所有的商家都成为长虹的搬运工了。6、不利于培养自己的销售渠道和销售队伍。长虹所有的业务经理都不去细心经营市场，开发市场，这个太苦太累了。而是每天想的是怎么多收承兑汇票，自己的地区的经销商吃饱了，就去找其他地区的来，给更优惠政策，把货串到别的地方去。于是经常有江苏的二级批发商到北京、河北、四川去拉货回来比在南京进货还要便宜。也就经常有江苏、上海的一级批发大户直接和成都分公司做生意，而不和当地分公司做生意。都是各分公司业务到处拉客户拉成的。结果长虹的业务经理全是“跳楼”专家。由于和异地的客户客户做生意，极容易收到假汇票，造成烂帐。长虹在96年估计在这个上的损失是很大的，大概有3000万吧，不过和利润比起来，就无所谓了。国家在98年后开始进行控制承兑汇票的发行，提高承兑保证比率，降低其中的利率，这给长虹这种营销模式一个最致命的打击。对大户的吸引力一下就失去了，大户只好转过来找长虹要政策。长虹也无奈的把利润分给经销商，用倪润峰自己的话来说：“长虹是在用自己的骨头熬自己的油”。总结：1，长虹在初期销售量不大的情况下，采用这种方法是正确的，而且是必要的，这样有利于长虹更快的发展，也和长虹的实际情况是吻合的；2，长虹在97年就应该提前开始铺设自己的渠道，进行市场建设。细化市场、建立渠道、开始让业务员和终端直接联系的。3，销售量起来之后就要注意市场控制了。“没有串货的市场是不红火的市场，串货严重的市场是有问题的市场。”而长虹恰恰是串货最为严重的市场。4，商场上没有永远的朋友。当外部的交易成本大于内部管理，那应该将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交易，那应该把内部管理转化成外部交易。而长虹现在的外部交易成本太大的时候，就应该马上开始自己动手建立渠道，从而转化为内部管理了。可惜，长虹晚了一年的时间。也许是倪和一些大经销商感情太深的原因吧。很多的经销商都是长虹一手扶植起来的，最典型的就是郑百文，由于和长虹的合作，有了股市上的郑百文；由于长虹不再和它合作，也有了股市上的这个笑话。5，我觉得长虹应该在97年中期开始转轨的，但是事实是在98年8月才开始，这个时候派出的一只队伍来充实销售队伍的，我们内部叫他们为“麦收队”.长虹就是这个时候开始进行渠道的建设的。6，长虹因为这个方式而成功，也因为这个方式而让自己陷入后来的困境之中。等到长虹发觉这种方式不大好使的时候，TCL的网络已经到县城了。不是方法本身的问题，而是方法的应用没有随环境的变化而及时变化，大概时间差了1年吧。第二阶段大户代理和自建网络共存制（98年8月－99年4月）一、TCL的反攻长虹战略1、到97年为止，TCL在彩电行业排名第三，但是其上升速度奇快、潜力无穷。97年后，长虹占领35％的市场份额，号称要拿到50％的份额，给TCL带来巨大的威胁。国外品牌多年来一直在12％的水平，那就意味着只能在38％的生存空间。TCL必须找到长虹的弱点，尽快的对长虹发动攻击，抑制长虹的增长势头。2、长虹的缺陷在于：长虹的这种方式是有缺陷的，它没有真正地进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩，这个过程TCL是有机会的。机会在哪儿？就是要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端。如果在终端TCL卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。3、TCL从1998年初砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点，一万个售点只要一天卖一台，一年365天，能卖365万台。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400－500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。4、TCL要和长虹打一场变款式、变产量、变价格的速度战，以速度取胜。而长虹在98年8月过后由于垄断显像管，而疲于变款，在款式上改变太慢，给TCL留下了大量的空间，以致后患无穷。二、长虹的对策1、鉴于对手的强烈反击，库存压力的加大，又由于长虹和大户之间的错杂复杂的关系，再加上当时长虹销售队伍的人数限制，长虹开始走出自建网络的第一步。在这之前，不是说长虹没有建立自己的网络，但是和长虹当时的销售量来说，显得就不成比例了。长虹在四川等地的网络建设基本还可以，但是放眼全国来说，就显得少了。2、当时长虹各地分公司、办事处、联络处共140余个，在这段时间中要增加到300余个，也就是在大中华区（西藏除外）的321个行政地级以上的城市至少建立一个