七匹狼针纺-绩效考核方案-专卖销售部

125七匹狼针纺上海营运中心考核方案厦门七匹狼针纺上海营运中心考核方案构建管理体系，打造企业核心竞争力！厦门七匹狼针纺有限公司上海营运中心2014年5月225七匹狼针纺上海营运中心考核方案目录A.前言B.绩效管理机构C.绩效考核内容D.绩效管理主体E.考核结果运用F.考核流程体系325七匹狼针纺上海营运中心考核方案前言厦门七匹狼针纺有限公司正在筹建中，绩效考核体系的建立显得尤为重要，只有制定出科学、规范的考核管理体系，才能做到有章可循，有法可依，企业才能进入有序化管理状态。七匹狼针纺上海营运中心的绩效考核方案将从以下两方面进行思考：1、绩效管理的着眼点不在于事后的业绩检查和结果确认，绩效管理作为一个连续的过程，其重要性在于：它在公司内建立了关于工作目标共识，着力于使员工按照公司的目标不断地改善个人业绩，从而推动部门业绩和公司业绩的不断提升。2、高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具，体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划，也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连。本方案将解决两个问题：一方面是在《厦门七匹狼针纺有限公司薪酬方案》基础上对薪酬中的考核工资的计算给出具体的计算方法；另一方面规范员工的行为，通过绩效考核体系的建立，为企业目标的实现提供细化的员工目标。425七匹狼针纺上海营运中心考核方案七匹狼针纺绩效考核原则绩效考核原则绩效考核原则是推行七匹狼针纺绩效考核的总纲，它将决定绩效考核方向，主要包括以下五大原则：•绩效考核的指标设置应该紧紧围绕业务战略，重点突出；•绩效考核方法简便易行，具有较强的可操作性和激励效果；•绩效考核指标设置既注重结果类指标，又注重过程类指标；•绩效考核结果要与薪酬、晋升、培训充分结合，培养整个组织的绩效导向文化；•直接上级对下级拥有考核权，以便加强业务管理。525七匹狼针纺上海营运中心考核方案目录A.前言B.绩效管理机构C.绩效考核内容D.绩效管理主体E.考核结果运用F.考核流程体系625七匹狼针纺上海营运中心考核方案绩效管理最终责任者——总经理总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责•总经理是员工绩效考核的最终责任者，负责：–审批员工绩效管理制度–审批员工绩效考核标准–审批绩效考核结果运用方案–审核处理绩效考核二次申诉材料–监督和指导管理部组织实施员工考核工作一、绩效管理最终责任者725七匹狼针纺上海营运中心考核方案管理部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体系上负有重要职责•编制和修订员工绩效考核管理制度•编制和修订员工绩效考核标准•对考核者进行培训•组织和监督各部门执行考核，审核考核结果•汇总和分析绩效考核结果•受理并组织处理绩效考核投诉•拟定绩效考核结果运用方案•员工绩效考核档案管理组织实施部门——管理部二、绩效管理组织实施部门825七匹狼针纺上海营运中心考核方案直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预期效果上负有重要职责•协助管理部提取被考核者的考核指标•提出考核标准的修订建议•为被考核者的考核目标提供建议•组织考核沟通–考核前沟通–考核中沟通–考核后沟通•执行考核•分析考核结果•提出考核结果运用建议执行者——直接上级三、绩效管理执行者925七匹狼针纺上海营运中心考核方案•总经理是绩效管理体系的源动力和带头人•各部门负责人是主角•计划、财务体系是主要数据供应商•管理部是变革管理者提供资源提供培训分析技能差距控制评估进程薪资与KPI挂钩制定个人发展计划制定内部沟通计划讨论并最终分解绩效指标确认绩效合同监督、指导员工的工作评估员工工作表现充分沟通推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持四、绩效管理各部门角色定位行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合1025七匹狼针纺上海营运中心考核方案目录A.前言B.绩效管理机构C.绩效考核内容D.绩效管理主体E.考核结果运用F.考核流程体系1125七匹狼针纺上海营运中心考核方案七匹狼针纺绩考核将出从关键业绩指标（KPI）和过程类指标两个方面进行考核关键业绩指标（KPI）绩效考核过程类指标通过业绩指标对于目标结果进行考核通过过程类指标对于工作过程进行控制一、绩效考核组成部分1225七匹狼针纺上海营运中心考核方案基本概念：关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是：关键绩效指标能：KeyPerformanceIndicator有效传递公司的业绩压力•对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数•对关键重点经营行动的反映，而非对所有操作过程的反映•KPI指标是推动公司价值创造的驱动因素•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使管理者及时诊断经营中的问题并采取行动•有力推动公司战略的执行•为业绩管理和上下级交流沟通提供了一个客观基础平台•使经营管理者集中精力于对经营业绩有最大驱动力的经营方面1、KPI概念1325七匹狼针纺上海营运中心考核方案各部门对应KPI核心指标提炼归总KPI销售人员•来自经销商的销售收入及回款•来自直销客户的销售收入及回款•销售费用率•坏账率•毛利率•过季库存•老经销商、老直接客户的销售额比例•新经销商、新直接用户的开发量（开发率）•经销商、直接用户拜访任务完成率•销售终端拓展率•经销商、直接用户产品投诉次数•对经销商、直接用户意见在标准时间内的反馈率•市场调研计划完成率•市场调研质量•经销商、直接用户档案资料完备率•绩效考核报告提交及时率•员工培训时间数•培训组织和课程满意度•有效知识贡献条数2、KPI提炼1425七匹狼针纺上海营运中心考核方案各部门对应KPI核心指标提炼归总（续）KPI采购人员•产品的交期合规率•采购价格的竞争力•产品质量合格率•采购平台的建立的有效性•适销性•过季库存•采购任务的完成率•采购合同的执行•供应商档案资料完备率•绩效考核报告提交及时率•员工培训时间数•培训组织和课程满意度•有效知识贡献条数2、KPI提炼1525七匹狼针纺上海营运中心考核方案KPI市场人员•设计任务的达成率•宣传推广费用率•成本费用与预算的差异率•产品开发的达成率•品牌形象广告与宣传的质量评定级别•推广计划执行率•区域性市场活动目标达成率•公共关系活动的次数•市场调研计划完成率•市场调研质量•经销商、直接客户、KA客户档案资料完备率•绩效考核报告提交及时率•员工培训时间数•培训组织和课程满意度•有效知识贡献条数客服人员•服务费用率•订单处理准确性与及时性•成本费用与预算的差异率•售后服务经销商、直接用户、KA客户满意度•对经销商、直接用户、大客户意见在标准时间内的反馈率•统一服务行为模式的执行率•重要质量问题的反馈传递•经销商、直接客户、大客户档案资料完备率•客户服务中发现重要质量问题的及时传递•绩效考核报告提交及时率•员工培训时间数•培训组织和课程满意度•有效知识贡献条数各部门对应KPI核心指标提炼归总（续）2、KPI提炼1625七匹狼针纺上海营运中心考核方案KPI管理部人员•管理人员成本率•成本费用与预算的差异率•培训费用率•人力资源体系运行有效性•IT运行有效性•仓储管理有效性•人力资源服务满意度•行政总务服务满意度•档案管理及时、正确率•招聘合格成功率•招聘空缺职位所需的平均天数•绩效考核报告提交及时率•员工培训时间数•培训组织和课程满意度•员工流失率•骨干员工满意率•有效知识贡献条数各部门对应KPI核心指标提炼归总（续）2、KPI提炼1725七匹狼针纺上海营运中心考核方案KPI财务人员•成本费用与预算的差异率•运营资本周转天数•长期净资产周转率•资产负债率•流动比率•财务职能服务满意度•员工工资发放及时率•绩效考核报告提交及时率•财务报表正确率•财务报表及时提交率•会计事务处理差错次数•备品备件、固定资产等帐物相符率•重点监察领域发生的事故数量•员工培训时间数•培训组织和课程满意度•有效知识贡献条数各部门对应KPI核心指标提炼归总（续）2、KPI提炼1825七匹狼针纺上海营运中心考核方案KPI指标库（汇总KPI）有效性测试平衡性测试相关性测试部门KPI指标123依据KPI指标汇总表，将部门KPI指标分解到各岗位，形成岗位KPI指标2、KPI提炼然后对KPI指标进行汇总并按照下面程序进行测试与筛选，最终确定各部门的KPI指标。1925七匹狼针纺上海营运中心考核方案过程类指标的设置基于员工岗位职责；过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握；过程类指标的设置便于制度的落实；过程类指标的设置有助于动态绩效管理此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式：绩效之初，上级与员工共同制定本期工作计划绩效期底，根据工作计划，评估完成情况及完成质量等3、过程类考核指标提炼2025七匹狼针纺上海营运中心考核方案在进行过程类指标考核时，由直接上级根据直接下级在当期的表现情况进行打分从有效信息收集数量和报表提交质量两方面的评价打分综合反映销售过程执行情况最终得到该过程类指标的考核得分区域经理过程考核评分表考核项目非常满意（90〈考核得分《100）基本满意（80〈考核得分《90）尚可（70〈考核得分《80）不太满意（60〈考核得分《70）不满意（考核得分〈60）各类报表提交质量有效信息收集数量平均得分3、过程类考核指标提炼（续）2125七匹狼针纺上海营运中心考核方案其中，根据各部门和岗位职责的不同，确定不同的KPI指标权重4、KPI指标权重确定成功经验原因•指标数控制在3—6个之间，最多不超过8个过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高•每个KPI权重一般不低于５％太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象•权重一般取５的整数倍可简化计算的难度•得分一般利用线形变化计算比例可简化计算的难度2225七匹狼针纺上海营运中心考核方案在具体人员层面关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下运作经验作为参考：下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于6个每个KPI必须设定衡量标准几个KPI的比重应有主次之分，最少的权重不少于5%KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改KPI经验参考2325七匹狼针纺上海营运中心考核方案二、各岗位月度考核绩表及年度考核指标•第一部分销售部各岗位考核方案•第二部分采购部各岗位考核方案•第三部分市场部各岗位考核方案•第四部分管理部各岗位考核方案2425七匹狼针纺上海营运中心考核方案岗位名称专卖棉店销售经理所属部门销售部考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI管理回款达成率60%当月回款额与当月回款指标的比率按回款额的比例计算，低于70%,此项得分为0分财务新棉店系统增加数10%当月实际新增棉店系统数与目标新增数的对比如目标当月新棉店系统增加数5个，实际开发4个，则当月此项KPI得分：100分*（4个/5个）＝80分销售部客户满意度5%客户对销售人员的满意程度出现一次客户投诉扣40分总经理日常管理报表提交及时性5%月、周报及工作计划按时提交按时为满分，延迟一天扣10分，未提交一次为0分，延迟三天以上视为未提交总经理报表提交质量10%报表、工作计划填写完整性、内容价值性报表内相关信息不合规、不完整一次扣10分总经理专卖棉店渠道分析报告质量10%棉店渠道、竞争对手、经销商有关市场信息的综合报告每月提交一次KA渠道分析报告，质量由总经理综合考评总经理合计得分综合评价1、专卖棉店销售经理岗位月度绩效考核表2525七匹狼针纺上海营运中心考核方案