二级建造师施工管理精讲讲义(肖国祥)

二级建造师施工管理讲义第一章：第1页第二章：第7页第三章：第22页第四章：第30页第五章：第36页第六章：第42页第七章：第49页二级建造师考试题型120单选题70多选题253小时建设工程施工管理满分题型题量考试时间科目名称1第一章：施工管理一、项目参与各方费用目标和费用控制的内涵业主方：投资目标和投资控制；施工方和供货方：成本目标和成本控制；设计方和建设项目工程总承包方：自身的成本目标和成本控制，以及项目的投资目标和投资控制五个项目管理参与方内容比较业主方服务对象管理工作阶段设计方施工方供货方项目总承包方业主利益项目整体利益和设计方自身利益项目整体利益和施工方自身利益项目整体利益和供货方自身利益项目整体利益和项目总承包方自身利益实施阶段全过程主要在设计阶段主要在施工阶段主要在施工阶段实施阶段全过程五个项目管理参与方内容比较管理目标管理任务业主方设计方施工方供货方项目总承包方总投资、进度、质量目标项目投资、设计成本、设计进度、设计质量目标施工成本、施工进度、施工质量目标供货方成本、供货进度、供货质量目标项目总投资、总承包方成本、项目进度、项目质量目标七项任务[三管理、三控制（目标）、一协调]七项任务[三管理、三控制（目标）、一协调]七项任务[三管理、三控制（目标）、一协调]七项任务[三管理、三控制（目标）、一协调]七项任务[三管理、三控制（目标）、一协调]二、施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，主要特征包括：①一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调（通过投标，获得一部分施工任务，也可参与施工）②一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订③不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任2④负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织（与施工总承包方相同）⑤负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件⑥与外部单位进行必要的联系和协调施工总承包管理与施工总承包模式的比较：分包合同由业主与分包单位直接签订，分包人的选择要经过施工总承包管理单位认可分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可分包单位的选择和认可可通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付由施工总承包单位负责支付对分包单位的付款业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包单位与分包单位签订合同由施工总承包单位与分包单位直接签订合同合同关系分包合同价对业主是透明的当完成一部分施工图就可对施工进行招标，可以在很大程度上缩短建设周期施工总承包管理1.合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成后，再进行施工招标2.所有分包都通过招标获得先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工施工总承包模式合同价格工作开展程序三、建设工程项目总承包工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。建设工程项目总承包基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计和施工分离致使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是交钥匙，核心是通过设计和施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的四、组织结构模式反映一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系；组织分工反映一个组织系统中各子系统或各要素的工作任务分工和管理职能分工组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系五、项目结构分解应结合项目特点并参照以下原则：1）考虑项目进展的总体部署；2）考虑项目的组成；3）利于项目实施任务发包和进行，并结合合同结构；4）有利于项目目标的控制；5）结合项目管理的组织结构六、表达的涵义矩形框含义矩形框连接的表达对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务(工作对象)一个项目的组成部分（工作任务或工作对象）直线3反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)一个组织系统中的组成部分(工作部门)单向箭线反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线七、常用的项目组织结构模式：①职能组织结构传统组织结构模式每个职能部门可根据管理职能对直接和非直接下属部门下达工作指令有多个矛盾的指令源在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系②线性组织结构来自军事组织系统，不允许越级下达指令每个工作部门只能对直接下属部门下达工作指令，只有一个上级部门，指令源一个，避免了矛盾指令影响组织运行在特大组织系统中，指令路径过长可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难③矩阵组织结构较新型的组织结构模式适宜用于大的组织系统每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。施工企业纵向工作部门为各管理职能部门，则横向工作部门为项目部；大型建设项目纵向工作部门为各管理职能部门，横向工作部门为各子项目项目管理部纵向和横向矛盾：最高管理者八、工作任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，并明确协办部门和配合部门；每一个任务，都有至少一个主办工作部门管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部①项目经理②各工作部门③各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。九、工作流程组织包括：①管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更流程）②信息处理工作流程组织③物质流程组织（设计工作流程、采购工作流程、施工工作流程）工作流程组织的任务：定义工作流程工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件十、施工组织总设计是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要，主要内容包括：①建设项目的工程概况②施工部署及其核心工程的施工方案4③全场性施工准备工作计划④施工总进度计划⑤各项资源需求量计划⑥全场性施工总平面图设计⑦主要技术经济指标单位工程施工组织设计由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，是施工单位编制①分部（分项）工程施工组织设计②季、月、旬施工计划的依据，主要内容包括：①工程概况及施工特点分析②施工方案的选择③单位工程施工准备工作计划④单位工程施工进度计划⑤各项资源需求量计划⑥单位工程施工总平面图设计⑦技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施⑧主要技术经济指标分部（分项）工程施工组织设计针对某些①特别重要的②技术复杂的③采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，是直接指导分部（分项）工程施工的依据，主要内容包括：①工程概况及施工特点分析②施工方法和施工机械的选择③分部（分项）工程的施工准备工作计划④分部（分项）工程的施工进度计划⑤各项资源需求量计划⑥技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施⑦作业区施工平面布置图设计十一、施工组织总设计的编制程序：①项目特点和施工条件的调查研究②计算主要工种工程的工程量③确定施工的总体部署④拟定施工方案⑤编制施工总进度计划⑥编制资源需求量计划⑦编制施工准备工作计划⑧施工总平面图设计⑨计算主要技术经济指标注意：3-4；3、4-5；5-6的先后关系十二、一：项目目标动态控制的准备工作①项目目标分解②确定用于目标控制的计划值二:项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪控制和管理①收集项目目标实际值②定期进行项目目标计划值和实际值的比较③如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏三：进行项目目标调整组织措施调整①项目组织结构②任务分工③管理职能分工④工作流程组织⑤项目管理班子人员管理措施（包括合同措施）①调整进度管理的方法和手段②改变施工管理③强化合同管理5十三、施工成本的计划值和实际值的比较：2-1，3-2，4-3，4-2，5-21.投标价2.工程合同价3.施工成本规划4.实际施工成本5.工程款支付注：进度动态控制：里程碑事件的计划值与实际值的比较十四、项目经理应履行下列职责：①主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理②对资源进行动态管理③建立各种专业管理体系，并组织实施④进行授权范围内的利益分配⑤收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收⑥接受审计，处理项目经理部解体后的善后工作⑦协助组织进行项目检查、鉴定和评奖申报工作项目经理权限：①参与项目招标、投标和合同签订②参与组建项目经理部③主持项目经理部工作④决定授权范围内的项目资金的投入和使用⑤制定内部计酬办法⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人⑦参与选择物资供应单位⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系十五、风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定性因素风险量反映①不确定的损失程度②损失发生的概率十六、施工风险管理过程①风险识别①确定风险因素②编制项目风险识别报告②风险评估①分析各种风险因素发生的概率②分析各种风险的损失量③确定各种风险的风险量和风险等级③风险响应常用的风险对策包括风险①规避②减轻③自留④转移⑤及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。风险对策应形成风险管理计划④风险控制①预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警经济措施①落实加快工程施工进度所需的资金技术措施①调整设计②改变施工方法③改变施工机具轻度损失中度损失重大损失可能性很大345中等234很小1236十七、未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止工程监理人员认为施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求，应当报告建设单位要求设计单位改正十八、施工准备阶段建设监理工作的主要任务：①审查施工单位选择的分包单位的资质②监督检查施工单位质量保证体系及安全技术措施，完善质量管理程序与制度③参与设计单位向施工单位的设计交底④审查施工组织设计⑤在单位工程开工前检查施工单位的复测资料⑥对重点工程部位的中线和水平控制进行复查⑦审批一般单项工程和单位工程的开工报告施工阶段的质量控制：①对所有的隐蔽工程在进行隐蔽以前进行检查和办理签证②对施工测量和放样进行检查③监理工程师有全权禁止不符合质量要求的材料和设备进入工地和投入使用④监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行检查和抽查十九、工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。工程建设监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则；工程建设监理实施细则由各有关专业的专业工程师参与编制，在工程施工开始前编制完成，并经总监理工程师批准二十、旁站监理指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构旁站监理人员发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的问题，应当及时向监理工程师或总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令7第二章：成本控制一、建筑安装工程费直接费间接费利润税金直接工程费措施费规费企业管理费1.人工费2