销售队伍绩效工资奖金方案

2016年销售队伍绩效、工资、奖金方案2016年1月Page2整体方案目的增加绩效考核的全面性提升工资部分的稳固性保持奖金收入的激励性内容绩效考核计划工资计划奖金计划Page3绩效考核计划什么是绩效管理内容介绍年初：设立目标年中：绩效面谈（辅导与反馈）年底：绩效考核Page4什么是绩效管理一个通过以下几方面来保证个人和组织发展的持续互动的过程：个人与组织相一致的目标设定提供辅导与反馈给出个人发展计划评估业绩以业绩为依据的工资及奖金计划Page5绩效管理方式年初：设立目标年中：绩效面谈辅导与反馈：回顾计划、跟进执行辅助工具：协访报告年底：绩效考核Page6年初：设立目标目的：设立与公司、部门目标一致的全年计划、季度计划步骤：员工与主管共同完成根据公司与部门的目标，并结合岗位职责的要求，设定个人目标运用SMART原则拟定个人目标Specific具体的Measurable可衡量的Attainable可达成的Results-Oriented结果导向的TimeBound有时限的先设定“全年目标”，然后分解为“季度目标”，与主管达成一致每一季度的绩效面谈结束后，可对下一季度的“季度目标”进行微调，前题是要保证“全年目标”的达成2016年第一至第三季度进行的“绩效面谈”要依据“季度目标”进行，第四季度进行全年绩效考核面谈（依据“全年目标”进行）填写表格：“绩效考核”表（分“地区经理／大区经理助理／大区经理／销售部总经理助理”四类）时间：2016年1月31日之前完成个人目标（包括全年目标和季度目标）的设定，并由地区经理与直接主管签字认可，上交人力资源部Page7设立目标分类“地区经理”适用的方案“大区经理助理”适用的方案“大区经理”适用的方案Page8年中：辅导与反馈协访报告基本要求大区经理按照计划与各地区经理进行客户与经销商的协访延用2016年的“协访报告”格式按照“***公司大区经理实地协访辅导指南”进行协访、完成报告报告提交要求新员工，在试用期内，每月提交一份报告转正之后的员工，每两个月提交一份报告，每个季度至少提交一份报告报告需要员工与主管双方共同完成，并签字认可（电子版即可）员工与主管在协访完成后的5个工作日内完成报告，并由大区经理提交销售部总经理、人力资源部经理，并抄送员工Page9年中：辅导与反馈绩效面谈要求绩效面谈的表格形式：使用“绩效考核”表2016年1－3季度的面谈，按常规进行2016年4季度的面谈：按照“年度绩效考核”执行提交每一份面谈记录都需要评分每位员工，全年应提交三份季度绩效面谈记录与一份年度绩效面谈记录试用期内的员工，不需要提交绩效面谈记录绩效面谈需由员工与直接主管共同完成并签字认可（电子版被认可）面谈结束后，由主管在3个工作日内将记录的电子版发送给人力资源部经理、销售部总经理，抄送员工Page10年底：绩效考核目的：评估员工全年的工作业绩与发展潜力依据考核结果，决定员工下一年度的基本工资涨幅确定人员发展计划确定人员培训计划说明2016年10月1日之后上岗的员工，不参加年终绩效考核（试用期内）对于2016年7月1日之后上岗的员工，主管在评估中可酌情参考使用“＊”(工作时间过短难以评分）不予给出具体分数年终绩效考核表的提交可先提交电子版，提交截止日期：2017年1月31日还需要提交三方签字（员工、直接主管、上一级主管）的“书面”版，提交截止日期：2017年2月28日Page11年底：绩效考核三个分数一个计划第一部分：总体评估信息和分数第二部分：业绩评估－分数1第三部分潜能评估－分数2人员发展评估（只对有直接下属的员工）－分数3优点以及需要改进的地方个人发展计划Page12业绩评分标准适用于年度业绩评估、季度绩效面谈业绩评估分数描述5表现持续超越工作标准，偶尔大幅度超出4表现持续达到工作标准，并经常超出标准3表现基本达到工作标准2表现勉强达到工作标准，但有时低于标准1表现经常不能达到工作标准＊工作时间过短难以给分(适用于本年度在公司工作少于６个月的员工）Page13潜力评分标准潜能评估分数描述4具有在重要职位上提升2级潜力的人员3具有在重要职位上提升1级潜力的人员2在现在的职位上称职，或可以接受与现在工作相关联的职责或同一级别的其它职位1不能胜任目前的职位＊工作时间过短难以给分(适用于本年度在公司工作少于６个月的员工）Page14潜力评估（参考）原则：以其未来可能达到的职位标准来衡量员工可供考虑的因素：过往表现、行为、胜任力、情商工作热情、主动性、学习能力业务敏感度、不同工作风格适应力、宏观思维员工潜能评估由直接主管同上级经理商定，不要求必须直接与评估人沟通Page15人员发展评分标准人员开发评估分数描述5杰出：持续并显著超越人才发展的标准。长期以来对公司的发展作出巨大贡献，同时在人才发展方面被认为是“冠军”级人物。公司各层人事都认可，并有确实的证据来证明4优秀：持续超越人才发展标准，在招聘和保留人才方面有良好的记录。在公司中起到了榜样作用，人们渴望与他共事。3达标：持续达到人才发展的标准。确保组织的系统和过程符合发展计划并能取得切实的成绩。在组织中能够发现并培养人才，使他们得到提升。通过给员工提供培训和指导，将发展人才计划当作工作重点。2需要改进：刚刚达到基本的人员发展要求。持续表现出对人员成长及发展的敏感度或能使自己和管理人员在该领域作出成绩。如果不能证明自己在该领域有所改善，他们就应该被重新委任其它不需要管理人员的职位。1不能接受：一贯达不到要求。很少或从未给组织提供过可被提升的人才。对组织内人员的发展不敏感。显示出在人员发展方面缺乏主人公精神或责任心。在这一级别的人员应该尽快被重新委任其它不需要管理别人的职位。＊工作时间过短难以给分(适用于本年度在公司工作少于６个月的员工）Page16人员发展评估（参考）仅适用于管理下属的员工（即带人的主管）目的：分享人才，帮助他人发展，保证组织的多元化可供考虑的因素在管理层中得到以公司发展目标为导向的认可得到下属员工的正向反馈重视下属的个人发展计划帮助员工得到提升或向其他团队输送人才人员发展计划内容正式培训**培训课程外部培训课程在职培训新的有挑战的职责承担新项目担任其他人的指导Page17人员提升与发展地区经理／大区经理助理的提升业绩评估分数在4分以上潜力评估分数在3分以上两年评估达到以上要求的，可考虑提升至“大区经理助理”／“大区经理”大区经理的提升业绩评估分数在4分以上潜力评估分数在3分以上人员发展分数在4分以上两年评估达到以上要求的，可考虑提升至销售部总经理助理或行业经理Page18工资计划工资构成工资调整17年调整计划08年及以后的调整计划福利调整计划Page19工资构成新的工资构成工资=基本工资+地区津贴+工龄工资基本工资不同学历，基本工资不同不同工作经验，基本工资不同地区津贴依据“基本工资×地区系数”的公式计算工龄工资工龄工资为：元／月／年每满一个自然年自动调整试用期内不发放Page202016年的工资调整计划工资调整方案2016年月工资＝基本工资＋地区津贴＋工龄工资特殊情况处理按照新体系核算的17年月工资为“A”按照旧体系推导出来的17年月工资为“B”（含业绩增长、管理幅度等内容）若A＞B，按照A执行若A＜B，按照A执行，同时按照“（B－A）×12个月”核算出差额，并全年分四次（按照季度）发放自2016年1月1日起，新入职员工的工资按照新的方案执行Page212017年及以后的工资调整计划在17年度绩效考核完成后，依据以下因素确定员工工资增长工资增长幅度比例：0～18％公司收益销售队伍平均工资涨幅行业内平均工资涨幅（机械行业）个人增长比例确定主要依据：17年“业绩评估”和“潜能评估”分数参考依据：员工下一年度工作岗位调整参考依据：员工的个人发展计划按照确定增长比例，仅对员工的基本工资进行调整，月工资总额依据计算公式进行推导从2017年开始，调整后的工资，发放周期为：每年的3月1日至第二年的2月28／29日Page222017年工资调整计划基本工资调整依据17年业绩评估分数进行业绩分数（A）基本工资调整比例0≤A＜101≤A＜1.53%1.5≤A＜25%2≤A＜2.57%2.5≤A＜39%3≤A＜3.512%3.5≤A＜414%4≤A＜4.516%4.5≤A≤518%Page23低（不合格）高（优秀）高人数绩效考核分数0－25~10%2－465%~80%4－510~25%团队最终业绩评估得分分布Page24奖金计划分类地区经理适用方案大区经理助理适用方案大区经理适用方案销售部总经理助理适用方案特别奖励（简略）发放说明Page25地区经理适用方案基本提成：按照工业、汽车、维修三类周期奖金年终奖金PU*提成设备及低价*提成名词解释Page26周期奖金考核内容及权重（直接从“销售信息系统”中提取数据）项目主要考核标准工业／汽车类权重ADR1、每月完成6个，半年填写36个（全年累计72个）2、每个使用点要求在5000元以上3、新的、旧的使用点均可，但同一客户、同一使用点不得重复填写4、表格内容填写准确、真实、清晰、齐全5、ADR填写按月检查，任一月完成5个，本部分按照80％计算；任一月完成少于5个，本部分为040％ACH1、半年填写至少3个（全年累计6个）2、1万元以上的使用点，6个使用点总销售额大于10万，3个大于5万3、表格内容填写准确、真实、清晰、齐全4、当年达到90状态的使用点，可以是上年的连续5、半年内完成3个，本部分按照100％计算；完成2个，本部分按照80％计算；完成1个，本部分按照40％计算；完成0，本部分为030％客户访问报告1、每天至少拜访2个客户，或拜访同一客户的不同部门2、每天按照要求填写访问报告，内容要求完整、准确、真实3、报告填写出现一次不合格的，按照80％计分；出现两次不合格的，按照50％计分；出现三次不合格的，本部分为020％滚动预测1、按照要求填写，内容基本准确2、半年期内，预测误差在10％以内，本部分按照100％计算；预测误差在10％～20％之间，本部分按照80％计算；预测误差在20％～30％之间，本部分按照60％计算；预测误差大于30％，本部分为010％Page27周期奖金考核内容及权重（直接从“销售信息系统”中提取数据，百分制）项目主要考核标准维修类权重ADR1、每月完成6个，半年填写36个（全年累计72个）2、每个使用点要求在1000元以上3、新的、旧的使用点均可，但同一客户、同一使用点不得重复填写4、表格内容填写准确、真实、清晰、齐全5、ADR填写按月检查，任一月完成5个，本部分按照80％计算；任一月完成少于5个，本部分为040％ACH1、半年填写至少3个（全年累计6个）2、3000元以上的新使用点，6个使用点总销售额大于5万，3个大于2.5万3、表格内容填写准确、真实、清晰、齐全4、当年达到90状态的使用点，可以是上年的连续5、半年内完成3个，本部分按照100％计算；完成2个，本部分按照80％计算；完成1个，本部分按照40％计算；完成0，本部分为030％客户访问报告1、每天至少拜访2个客户，或拜访同一客户的不同部门2、每天按照要求填写访问报告，内容要求完整、准确、真实3、报告填写出现一次不合格的，按照80％计分；出现两次不合格的，按照50％计分；出现三次不合格的，本部分为020％滚动预测1、按照要求填写，内容基本准确2、半年期内，预测误差在10％以内，本部分按照100％计算；预测误差在10％～20％之间，本部分按照80％计算；预测误差在20％～30％之间，本部分按照60％计算；预测误差大于30％，本部分为010％Page28周期奖金考核周期第一周期：2016年1月1日－2016年6月30日第