L营销战略和计划319,326

Chapter2营销战略计划本章的主要内容战略计划、营销战略计划公司和部门的战略计划（使命，SBU，分配资源，评估增长机会）业务单元的战略计划（使命，SWOT分析，MBO，战略制定，计划制定，执行，反馈）营销与顾客价值（价值链）营销计划过程市场营销在企业中的地位作用•营销作为一般职能•营销作为一个比较重要的职能•营销作为主要的职能•营销作为核心职能•顾客作为核心和营销作为整合功能财务部门成本效益意识营销部门市场导向意识研发部门创新发展意识资源部门合理配置意识企业整体经营企业经营决策过程企业性质与任务企业业务组合企业战略计划市场营销方案产品研发计划市场营销计划财务计划战略的正确性比它是否能立即盈利更重要---菲利普.科特勒战略计划市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。战略计划战略计划的3个关键领域：把公司各项业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。精确地测定每项业务的公司的定位和市场增长率及市场占有率。建立战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。（竞争对手）战略计划战略计划的4个组织层次：要理解营销管理必须认识战略计划，要理解战略计划必须认识一般大公司的四个组织层次公司层部门层业务层产品层企业战略计划步骤确定公司使命制定目标体系协调业务资源设计合理的业务组合业务单位、产品和市场层次公司、部门层次计划新业务、制定增长战略分析现存业务组合企业战略计划：由企业任务说明书、企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制定等一系列工作及指导性文件所构成的。营销计划……营销经理在战略计划过程中至关重要。他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与与战略计划密切相关的方案制定与计划实施活动。——通用电气战略计划经理营销计划（指导和协调营销活动的核心工具）营销计划制订分两个层次：战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，确定企业的目标市场和价值主张。战术营销计划描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。一、公司和部门战略计划公司总部通过准备使命、政策、战略和目标，为各个部门和业务单位制定计划建立了框架。公司最高管理层必须着手做的4个计划活动：确定公司使命建立战略业务单位为每个战略业务单位安排资源评估增长机会（计划新业务、收缩规模或放弃老业务）1、确定公司使命一个组织的的存在是为了完成某些事：制造汽车、贷款等.联合利华，P&C我们努力改善人们的生活素质。其特定使命或目标在开始时通常比较明确.随着时间的流逝，对于新的机会或变化的市场条件，需要修改。如亚马逊在线的使命由最初的网上书店变为网上商店，EBay的使命从经营在线的受托拍卖变为所有商品的拍卖.1、确定公司使命一个组织的使命由5个关键性要素形成：历史所有者和管理当局的当前偏好市场环境资源独特的能力1、确定公司使命PD关于在确定公司使命时的五个经典问题:（3W2H）我们的业务是干什么的?我们的顾客是谁?哪些是对顾客有价值的?我们的业务将会怎样？我们的业务应该如何?成功的公司经常提出这些问题并及时慎重全作答使命说明书许多公司制定使命说明书，是为了使其经理、员工和顾客（许多场合下）共同富有使命感一份有效的使命说明书将向公司每个成员明确的阐明有关目标、方向和机会，引导广大而又分散的职工各自的但又一致的朝着同一个组织目标努力。如google当公司使命成为一个“几乎不可能的梦想”时，有时会引导公司发展10到20年。例如:索尼前总裁盛田昭夫要求员工研究“个人可以移动的声音”，结果发明了随身听和光盘随身听再如:弗雷德.史密斯提出在美国无论哪个地方邮件必须第二天上午10:30前到达，结果创建了联邦快递使命说明书好的使命说明书有3个明显特点：集中在有限的目标上强调公司要遵守的主要政策和价值观明确公司要参与的主要竞争范围竞争范围i.行业范围如：杜邦ii.产品与应用范围如：圣祖德（St.Jude）iii.能力范围如：苹果、微软iv.市场细分范围如：Gerberv.垂直渠道领域如：福特汽车公司、“空壳公司”vi.地理范围2、建立战略业务单位（SBU）大多数公司都经营几项业务。业务市场定义比产品定义更为重要。(Levitt公司)一个业务必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。确定业务范围时应从产品导向转向市场导向如:柯达从胶卷公司到影像公司、IBM从到“网络建设者”软硬件制造商公司产品导向市场导向密苏里·太平洋铁路公司经营铁路人与货物的运送者施乐公司生产复印设备帮助改进办公效率标准石油公司出售汽油提供能源哥伦比亚电影公司制作电影经营娱乐不列颠百科全书出售百科全书从事信息生产和传播事业开利公司生产空调器和暖炉为家庭提供舒适的气候对产品导向和市场导向不同的业务定义比较2、建立战略业务单位2、建立战略业务单位公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于宽泛。目标市场关注的是现有市场销售的商品或服务，如百事可乐将目标市场定义为每个想喝可乐饮料的人战略市场同时关注潜在市场，如百事可乐将战略市场定义为每个喝饮料来解渴的人一项业务可以从3个方面加以确定：顾客群、顾客需要和技术。一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。•它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。•或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。•或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。2、建立战略业务单位战略业务单位（SBU）大公司一般都管理着不同的业务范围，每个业务单位都有自己的战略，一个战略业务单位应有3个特征：它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。有自己的竞争者。（宝洁的碧浪、潘婷VS联合利华的奥秘、多芬）有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。3、为每个战略业务单位安排资源确定公司战略业务单位的目的：是赋予这些单位开发独立的战略并安排适当的资金，并根据利润潜力进行业务分类分析，最常用的投资业务组合评估模型：波士顿咨询公司（BCG）模式；通用电气公司（GE）模式。波士顿矩阵（BCG）波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力：企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率企业实力：市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。波士顿矩阵（BCG）基本原理。本法将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业市场增长率，横轴表示市场占有率（相对市场份额），各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。波士顿矩阵（BCG）（1）核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率。市场增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率。（2）绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其市场增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。明星金牛狗类问题市场增长率波士顿模型20％18％16％14％12％10％8％6％4％2％065413278市场相对份额100.11问题业务•高增长率低市场份额•转为明星或淘汰•需要现金满足需要明星业务•高市场份额•高增长率•需要大量资金投入以支持其增长现金牛业务•低增长高份额•已经建立的、成功的战略业务单位•产生大量现金瘦狗类业务•低增长低份额•低利润潜量相对市场份额高低市场增长率低高分析现有战略业务单元:波士顿矩阵?1．发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。2．保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。BCG模型确定4种战略BCG模型确定4种战略3．收获这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。4．放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。BCG模型按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，市场增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。第一法则：成功的月牙环。金牛和明星产品销售量多，问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。第二法则：黑球失败法则。如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示，即没有金牛产品。BCG模型第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力。第四法则：踊跃移动速度法则。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。COW相对市场份额市场增长率％1327845610X1X0.1X010%20%BCG模型困难，费时，执行成本高难以界定SBU’s，和测量市场份额增长集中于当前业务，没有未来计划可能导致不明智的扩张和多元化经营BCG模型存在的问题强平均弱高中低竞争实力（业务优势）BACDFGEGE模型联轴水泵离合器航天设备油泵活动隔板安全阀5.003.672.331.003.672.331.00高中低市场吸引力强中弱投资/成长收获/放弃选择/盈利GE模式分类业务优势业务优势放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量有限发展或缩减寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃投资建设向市场领先者挑战有选择加强力量加强薄弱地区保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量强中弱高中低市场吸引力GE模型战略业务优势与BCG矩阵的比较GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：1.市场/行业吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市增长（MarketGrowth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量