门市销售的利润中心制度

二、门市销售的利润中心制度第一条利润中心组织系统(如图所示)第二条(一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈(三)管理(事业)1.2.3.4.5.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各第三条(一)总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的(三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转(四)各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如1.各事业部所需周转金，利息以月息2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。(六)各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参(八)1.订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货2.送货流程(管理部主动配销的流程亦同)管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送3.退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货4.5.(九)1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权30004.5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算“内部利第四条(一)1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现2.3.4.(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该(四)各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情第五条(一)每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年(二)(三)(四)(五)(六)第六条本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。