19.后来营销-Shopping mall速度后的问题

Shoppingmall速度后的问题后来营销策划机构后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！几何时，Mall在中国还仅仅是一个概念上探讨的事物，但最近两年来，这个事物被各地的地产商们以惊人的速度推到了普通大众的面前，但似乎大众对这种庞然大物拥有的仅仅是好奇，而没有留恋的情感，开业参观一次之后，就很少再现他们的身影了。难道Mall不适合中国的国情吗，还是哪个环节出了问题。中国大地从南到北，已建和在建的Mall实在太多了，有玩概念的，有真枪实弹真干的，玩概念的暂且不去谈论，我们先看看真枪实弹的这些Mall。东莞的华南Mall、上海的正大广场、北京的金源mall，可能说它们是失败的项目还真有点为时过早，但至少它们不属于成功的一类。在这些Mall代表的现状的背后，我们应该重新思考一下我国Mall的何去何从的大方向了。首先，Mall应该由谁去投资。现在的情况是都是由一些地产商投资，这些地产商实力高低不齐，即使实力不济的中小地产商也把Mall视为一条高回报的道路，见着别人的成功而眼红，于是大小地产商们都在当地政府政绩工程的心态下、本地银行贷款轻松到手的环境下，将很多Mall哗哗的开工了。在这里，当地政府的角色不容忽视，它已经深度介入了项目运作的每个过程中，但是项目最终的成败对当地政府是没有多少硬约束的，一个Mall好坏都要经过几年的时间才能显现，这几年中，这个Mall就是政绩，至于几年之后的情况，那是下一任为政者考虑的事情了。地产商在当地政府的支持下，在自有资金投入不多，主要靠银行贷款的情况下，也完全可以赌一把，成功了是自己高额回报，不成功那是债权人银行的坏帐。于是很多二线城市，甚至地级市，在自己的人均收入水平不足以支撑Mall的条件下，盲目上马Mall，用银行的钱和未来的趋势赌一把，勇气可嘉，理智不足。有些地产商以中国现有的Mall由产业基金支撑不现实为由，不得不银行贷款。中国没有成熟的房地产基金，而具备条件的Mall还是要建的，因此在融资上可以采取一些其他方式，但是，笔者认为在我国，这些大型项目不能靠债务资金来支撑，因为我国的金融市场还很不规范，债务资金不能给地产商有效的约束，地产商的扩张冲动和专业性不足会给债权人带来很大的风险，而回报却是不对称的。因此，中国的Mall的建设主要还要靠地产商自己的权益资金，这是一个比较高的门槛，但很有效，把很多实力不济的地产商排除出造Mall的行列也符合我国目前需要的大型Mall并不多的状况，因此，中央政府应该对Mall项目的资本结构应有个规定，防止空手套白狼的小地产商的出现。至于一些比较成熟的大型Mall项目，如果一个地产商自有资金不足或者单独开发风险较大，可以邀请其他地产商的加盟，总之，自有资金的底线不能破，不能过多的依靠银行贷款。确定开发商自有资金的比例规定，对Mall项目的开发才会回归理智，开发者才会花些更多的时间对项目的前期进行市场调研和策划分析，把业态规划好，把主力店、品牌店等谈定下来，尽力把项目的风险降低，毕竟一旦项目失败损失的是自己的钱，而不是债权人的。Mall建成之后，还贷的压力也小，不容易造成急于出售商铺而失败的情况。其次，Mall应该建在哪里。根据发达国家的经验，Mall需要人均收入3000美元以上才能支撑，这样，我们适合建Mall的城市实在不多，仅仅一线城市可以满足，但是考虑到购买力平价，人民币被低估的情况下，这个范围可以适当的放宽。此外，我国的另一个现实是贫富分化较大，基尼系数比较高，因此，这个范围还得再收缩一下。总之，我国适合建Mall的城市不多，要一时一地的具体分析，切不可盲目而上。具体到一个经济发展水平达到建Mall的城市时，也要充分的考虑我国的国情。笔者认为建Mall在一个城市选址时，考虑的因素有以下几点：在确定这个城市的经济发展水平、人均收入可以支撑Mall的前提下，Mall的具体选址一定要首先考虑交通。之所以首先考虑交通，是因为我国的城市交通状况普遍不理想。Mall的商圈很大，交通对其影响特别大，鉴于我国的私家车还比较少，因此，这里的交通可以更多的考虑公共交通。那些交通地段不好的Mall说自己周围的社区有多少多少万人，足以支撑的说法有点自欺欺人。中国生活区和商业区混合，很多老百姓的日常需求可以靠就近的夫妻店、便利店、标超等满足，谁会天天有时间逛一次自家附近的Mall呢？即使有，也是只看不买的没有有效需求的看客。其次，中国的Mall适不适合建在郊区，其实，在中国老百姓出门主要还是依靠公共交通的情况下，建在郊区的Mall更多的是把目光放在未来的发展上，这对于没有足够耐心、对投资回报期要求比较短的开发商是不适合的。如果放在市区，则要考虑Mall和周围的百货以及一些娱乐设施的更为直接的竞争关系了，在我国目前品牌资源有限的情况下，并且开发比较早的百货一般有比较成熟的商圈，这种竞争更为激烈，Mall的风险更大。欧洲的Mall是在改造市区过程中发展的，东南亚的Mall是将单独的百货搬入到Mall中，并且它们的品牌资源丰富，可以展开错位经营，因此，Mall和百货的竞争不是十分的激烈。中国的百货这两年整体效益在走下坡路，各种恶性促销手段已经层出不穷，事实证明，百货业的调整是必要的，一是走美国的专业百货的道路，二是像东南亚国家将百货放入Mall中。因此，市区的Mall要考虑整合现有的百货资源，一为自己增强实力，一为减少竞争对手。如果不能有效整合附近的百货以及娱乐资源，Mall最好分期建设，不但自己的资金、管理要求低，同时也给市场一个接受消化的过程，风险小一些。再次，Mall应该由谁去经营，国内目前的Mall要不纯粹没有统一经营这个概念，要不形同虚设，实际上，Mall的统一经营很关键，前期建设Mall的投资的收回完全依托后期mall的有效经营。但是现在国内既没有成熟的经营Mall的管理团队，开发商对经营也不重视，现在情况有所好转，但离成熟还有很远的路要走。Mall的策划、开发、经营是一个一条龙式的环环相扣的过程，每一个环节都需要各自的专业知识和资源，国内现在还没有哪家企业像SM集团那样可以完全自己操作。因此，企业要对自身的资源有个清楚的了解，能够做那个环节，不能做那个环节，不能蛇吞象似的企图把所有环节都自己包办了，当出现问题时，又病急乱投医，慌乱找一些不具备资格的小公司接手。像北京金源Mall便是如此，笔者曾经见到一家商业企业租下几千平方米的面积，然后以自己公司名义再次租出，试问，暂且不论商家入驻以后对整个Mall统一管理，就是事前规划好的业态分布也是荡然无存，这样下去，Mall的经营如何能够成功呢？除了像SM集团连锁化经营Mall之外，还有很多道路可以走，市场可以培育一批成熟的Mall策划和经营管理公司，并且在Mall建设的前期就和开发商一起投入到项目中去，负责Mall的调研、策划和招商，待项目建成之后，由这些公司统一经营Mall，开发商则退出Mall的经营管理，分享Mall的投资回报。纵观国内的Mall的失败案例，国内对Mall的认识和把握不足是原因其一之外，另一个根本的原因便是资金结构的问题，其它的问题都是它的表象，债务资金的约束不足造就了造Mall的冲动，忽视了前期的调研、策划以抢时间，形成了后期的资金成本压力所以出售商铺等一系列问题。投机心态太重，是我国Mall发展的一个最大的症结。后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！