亿家能太阳能新营销托起魅力新一代

亿家能面临的问题和挑战纵观整个行业，太阳能热水器市场的主要特点可以概括为前景广、厂家杂、生产乱、营销弱。市场容量就以每年20%~30%的速度递增，2003年市场容量超过100亿，年增速度超过传统燃气热水器、电热水器；目前，行业整体处于发展初期，全国共有三千多个生产厂家，领导品牌市场占有率不到10%，前三位品牌市场占有率不到15%，拥有全国销售网络的厂家寥寥无几，而大多数地方手工作坊式厂家依靠劣质低价的杂牌产品占据了70%左右的市场；整体行业品牌运作意识缺乏，营销推广以价格战为主，从生产到营销均无法和成熟的家电业相比。在这样一个混乱竞争的行业背景下，亿家能将2003年的销售目标定为1.5亿。要实现这样一个目标，亿家能首先需要解决自身面临的后劲不足、发展潜力乏力的六大问题：一．企业的战略定位不明确，如何正确处理自身与领导品牌和杂牌之间的竞争关系？二．由于是新公司，组织建设、营销管理、渠道管理等方面不健全，如何强化管理框架和管理模式，如何规范营销管理？三．品牌定位不够明晰，个性化不强，无法锁定目标消费群。如何进行全新的品牌规划，清晰品牌形象？四．由于经销商基础薄弱，加上亿家能终端指导和监控不力，导致大多数专卖店终端形象较差，无法体现品牌形象。如何加强和提升终端形象，以拉开与竞争杂牌的距离？五．市场扩展无计划性，如何规划全国市场的进入次序、各区域市场的人财物投入问题？怎样高效率地占领主要市场？六．广告传播和终端宣传推广没有整合，过分依赖广告，地面终端宣传活动少，促销方式比较混乱，传播资源浪费严重，如何用系统制定全年度的整合营销传播计划？针对现状，采纳决定将新营销理论引入亿家能。新营销是不同于传统的营销（以4P为核心理论），新营销把营销概念扩展到整个企业，带来六大转变：从零散的技术性创意到系统性的战略创意转变；从以产品为中心的营销向以品牌为中心的品牌营销转变；从以价格为竞争导向的营销向以整个价值链为激励体系的营销转变；以渠道和终端抢夺为主的营销向渠道伙伴关系建设为主的深度营销体系转变；以广告、促销为主要手段的营销向以整合传播为主的营销转变；以计划、执行、控制、反馈为主的营销管理正向目标管理、情景管理、知识管理、领导力等一系列的转变。这些转变将会给企业带来深刻的变化，不仅是企业的决策和领导层，也不仅仅停留在营销部门，同时更深入到企业的所有部门。战略思考新营销要求企业的营销问题需要站在战略的高度，全方位系统进行定位。如何从战略层面上为亿家能找到市场切入点？我们从可乐之战中得到了启发。1、百事和可口可乐的启示百事可乐和可口可乐之间的品牌之争可算得上商业史上最经典的对峙。两家公司生产的都是可乐，但却有鲜明的品牌差异，正如它们产品包装上的背景色，可口可乐采用浓重的红底白字，展示了古朴典雅大气的品牌个性。百事可乐则用新鲜的蓝色背景，彰显出创新、年轻和激情。并且，几乎在涉及到的所有领域，两家公司都贯彻着它们各自的品牌定位：当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人而抓住了未来。可口可乐的差别化体现在品牌的正宗和经典，而百事可乐则体现在品牌的活力和娱乐，而这正是抓住年轻消费者的关键所在。根据亿家能的现状与挑战，借鉴可乐之战带给我们的启发，可以发现，只有建立起亿家能独特鲜明的品牌形象，才能获取细分市场的最大份额，才是亿家能的出路。调查显示，在太阳能一线品牌中，皇明无论规模、技术、服务还是市场业绩都是占有绝对优势的领导品牌。采纳提出：亿家能以行业的挑战者形象，挑战领导品牌——皇明！亿家能直接瞄准市场上最优秀的品牌，也就以最迅速地将自己同行业其他数千家企业区隔开来！如同百事可乐对可口可乐的宣战一样，亿家能所有营销战略都是瞄准皇明，在行业中喊出自己的声音，树立挑战者形象。挑战者战略遵循两个原则：差异化原则和创新原则。皇明的产品走的是高端路线，均价在行业中高出1000元左右，宣传中突出企业的科技感、专家形象，企业传播语是“科技带动文明”，显示出大气、平和、专业的领导者形象。那亿家能作为挑战者，亿家能的差异化在哪里？亿家能应该通过怎样创新带给消费者不同的品牌体验？我们确定，首先将亿家能产品定位为中高端，品质上与皇明接近。其次，在企业广告语上沿用“让一亿家庭用上太阳能”这句口号，一方面它既是亿家能的品牌含义，企业目标，又可以传达出科技平民化，亲民化的方向。另一方面，太阳能行业基本都是站在企业自身的角度进行传播，普遍缺乏以消费者为中心的人性化诉求。因此通过产品重新定位和企业广告语的再度认知，我们对亿家能的未来发展定下了一条主线，就是要抓住人性化的调性，塑造独特的亲切温馨，时尚活力的品牌形象。差异和创新体现在产品、服务、渠道、终端建设、传播推广等诸多方面，这既是亿家能与自身过去品牌的差异化，也是同皇明等其他品牌的差异化。2、携七大创新新一代登场2003接下来，我们整合了亿家能原有的多品种规格产品结构，确定2003年以新品全力进军市场，逐步放弃2002年的旧产品黑马系列、雪豹系列等，所有营销资源围绕新品展开，以新品来带动整个产品线的销售。结合新品在技术、配件、服务等方面的七大全新突破，采纳包装出“亿家能新一代”这个命名。它代表着亿家能全新品牌定位，并预示着它将以更出色的功能和更完美的品质，在中国太阳能舞台上掀开崭新一幕。新营销理论中有一点隐含的前提：品牌不仅是企业的品牌，同时也是消费者的品牌。如同百事可乐是年轻人的选择一样，“亿家能新一代”的命名就是品牌对消费者的直接呼应。百事可乐的青年人定位不仅仅是指那些身体上年轻的人群，而是那些心理上年轻的，充满活力的人群，他们都喜欢喝百事可乐。亿家能也同样，既要迎合那些年轻一族的家庭，还要吸引那些内心渴望新生活，享受温馨生活，向往时尚而又充满激情的家庭。通过这种独特的战略定位，亿家能在千军万马的杂牌和先入为主的部分行业品牌之间开辟了属于自己的战场。组织改造重建流程战略定位的贯彻需要企业从组织结构上进行全方位的紧密配合。而亿家能原有的组织架构是典型的推销型组织架构，是以生产为导向，以控制为原则进行设计的。首先，在对市场的反应和管理上，管理链条过长，对市场的反应和顾客的需求滞后，无法把握竞争先机；其次，市场功能很弱，对于市场机会、消费者、竞争对手、市场变化趋势均不能反映出来，市场竞争策略、产品策略、价格策略、渠道策略、推广策略的制定，缺乏组织的保证，亦不能有效的制定中长期的企业发展规划。因此，亿家能必须从组织架构上做面向市场的调整，实现一个扁平的、矩阵型的、有机的、弹性的组织架构结构，为此，采纳为亿家能进行了组织架构的重建：改建后的组织管理框架，构建了面向市场的三大中心为主导的营销管理模式，确保了亿家能的迅速反映、快速决策的优势，又促进了企业从“生产+推销型企业结构”向“以顾客为导向”的营销型组织架构的转化。同时改革以职能为导向的部门设立，建立以利润和市场竞争为导向的部门划分，成立项目小组和专员，成为充满活力的组织模式。将各地办事处，直接面对市场，实施市场策略，反馈市场信息，完成各项任务指标；三大中心是办事处强大的支持保障系统，对办事处提供市场策划、信息支持、物流支持、决策支持以及各种相关的后勤保障支持；总经理对办事处的管理一部分通过三大中心来实现，一部分通过直接管理来实现。亿家能的组织改造和流程重建，迅速搭建起市场化高效运作的企业机制，为企业长远发展打下了坚实基础。品牌塑身魅力迸发太阳能行业的产品同质化非常严重，大多数企业没有品牌运作思路，只是以卖产品去卖产品；而几个全国性的品牌，如：皇明、清华阳光、华扬等品牌知名度还不高，品牌形象尚未得到强化，品牌个性彰显乏力，无法引导行业的品牌化发展。新营销理论强调企业从产品到品牌塑造的转变。在确定2003年亿家能的形象产品“新一代”之后，需要喊出一句响亮的传播口号。亿家能目标消费者非常明确，他们是28~45岁之间的新贵型家庭，家庭收入在当地中等偏上，喜欢接受新鲜事物，追求新潮的生活方式，对环保新能源有天生的亲近感。同时，对太阳能热水器的经济节能性能非常看重，讲究实惠、物超所值，属于理性消费群。针对这样的一群目标消费者，“亿家能新一代”新品的七大创新可以整合为两大核心利益点：“热力”和“独特的S流线型外型”。我们锁定它们作为传播重点，经过一轮热烈的头脑风暴后，“魅力新一代热力冲出来”最终冲进了大家的视线。“魅力”形象地传达“新一代”的特点：全新的技术突破、完美的外形，赋予它现代、时尚的精神内涵，切合人们对美的追求、对创新的期待。“热力冲出来”是对产品全新概念的提升，一个“冲”字将产品卓越的热效能，提升到热情四射的感情体验，给人很好的联想。这时好像一切具备了，但是还缺点什么。在企业的战略定位中，我们确立了人性化挑战者形象，而目前亿家能还是一个刚出道一年的太阳能企业，靠什么迅速提升品牌知名度？靠什么在拥挤杂吵的传播渠道上准确地传达亿家能的战略定位？大家激烈地讨论着，一个大胆的想法迸发而出：请明星代言。在其他行业，这司空见惯，也因为明星与产品的结合远近不一，而褒贬不一。但是有一点是肯定的，在太阳能行业，这是开了先例的。因为一方面太阳能行业不是一个成熟行业，属于市场培育期，受消费者关注度较低（一线品牌一直以行业的角度进行义务普及宣传）；另一方面，一直以来，太阳能行业由于有科技作为整个行业的背景色彩，各企业不断更改技术指标，在宣传方面强调的是技术，太阳能人水器更适合定位为产品而不是商品，请明星代言是否成熟，众人意见不统一。最终，以一票之差维护了这个想法，确定出以影视明星陶虹作为亿家能新一代系列产品的代言人。为什么选择陶红呢？亿家能冯建华总经理和采纳达成了一致的看法：首先因为陶红本人一直非常关心环保事业，是一个地地道道的环保倡导者和实践者，与她的通力合作，能进一步唤起民众普及绿色能源的意识，能使亿家能这个品牌被更多的人所认知。二是因为此次陶虹是一名以独有的亲和、灿烂、生活化气质而闻名的新一代影视明星的代表，《空镜子》、《黑眼睛》、《美丽新世界》等影视作品让她已经成为家喻户晓、广受大众喜爱的明星，与新一代产品可谓珠联璧合，相得益彰。通过陶虹对消费者的影响力，将为亿家能带来良好的经济效益和社会影响力。实现企业、消费者和社会的三赢。”事后证明，请陶虹做代言人的大胆创意是非常明智的！终端以陶虹为主形象包装出来的一系列海报、立牌、背景板、桶贴等物料，各类媒体上的系列报广，甚至围绕陶虹做的各类软文炒作，都获得了成功，让亿家能鲜明的时尚活力、亲和人性化的品牌形象，迅速传达到位。附图：360度建立品牌流程关系营销开启渠道新模式新营销要求企业的营销从价格为竞争导向向以整个价值链为激励体系转变，从这一点来看，对渠道的建设的看法产生了很大的转变。1、冲破价格战迷雾现在的企业都深为价格战所困，价格战似乎成为市场上最有效的营销武器之一。众多杂牌厂家，劣质产品和服务，必然依靠低价来冲击市场。一般说来，太阳能热水器产品价格基本都在2500元以上，一线品牌价格为3000~9000元不等。可是在某些三四级市场，杂牌就敢打出“800元特价机”这样的“强力促销”，价格通常不到2000元。在不少小区推广中，杂牌利用普通消费者对行业不熟悉的特点，做房地产工程每户安装，联合发展商共同欺骗消费者。这些竞争让那些一贯倡导行业健康发展，不打价格战的企业很受伤，而最真切感受到市场的残酷性的就是企业的经销商。亿家能无疑是不能同杂牌打价格战的，那么，市场一线经销商的怎么顶住这些烧倒眉毛上来的竞争？另一方面，现代商业业态变化非常大，所有的生产企业都为一个问题头疼，那就是厂商之间的关系。因为商家的忠诚度非常低，特别是太阳能行业的经销商通常是从水暖建材经销商等行业转型过来的，素质偏低，对于太阳能市场不够熟悉，整体运作能力偏弱，企业如何来凝聚这些经销商，打造稳健发展的渠道关系？如果亿家能同杂牌去打价格战，在获得市场份额的同时却丢失了企业最重要的生存基础——利润。经销商无利可图，很难产生渠道销售的驱动力，如果整个价值链无利可图，销售很快陷入困局。2、构建绿色伙伴关系新营销提倡的是要维护厂商之间的血肉关系，从商家还小的时候，厂家就为他提供除商业