以店为王-男装营销新看点(doc6)(1)

以店为王——男装营销新看点经历过制造商品牌和商业品牌(公司品牌)的发展阶段后，一种在国外已有的品牌发展模式将成为今后中国服装品牌营销的方向，对于男装品牌来说，这种模式就是零售商品牌。零售商品牌时代到来中国本土男装品牌一路发展到今天，历数现在依然在市场上存在的老一辈品牌，您肯定想到的是“雅戈尔”、“杉杉”、“罗蒙”、“开开”、“海螺”、“红豆”等等。这些品牌是上世纪80年代底到90年代初兴起的，1994年左右最为风光，但是随着时间的推移，市场行情也在发生变化。在老一辈男装品牌带动下，到1997、1998年以宁波红帮的代表品牌转向温州品牌的崛起，“报喜鸟”、“庄吉”、“法派”等品牌如雨后春笋般迅速进入消费者视线；随后，福建的“劲霸”、“七匹狼”、“柒牌”、“九牧王”、“拼牌”、“爱登堡”等男装品牌发展势头强劲。讲到此处，不得不说的是，广州作为服装批发、加工生意的老大哥，其男装品牌经营发展要滞后于以上地区，2000年左右才开始重视品牌的塑造和经营。中国服装行业的发展与意大利服装的发展很相似，中国现阶段服装品牌的发展相当于意大利上世纪60、70年代的状况，不同国家的服装品牌，无论是意大利、美国还是法国品牌，其发展都有一个共同的规律。以中国男装品牌为例，第一批男装品牌的前身是服装制造工厂，品牌的诞生建立在制造业的背景上，可以统称为制造商品牌，这类品牌有非常大的生产基地和生产加工能力，这一点与国外品牌的发展不谋而合；而在1997、1998年崛起的温州男装品牌，大部分品牌没有强大的加工能力，甚至有的品牌不生产一件衣服、没有一台设备，而被称为“虚拟经营”，可以定义为商业品牌(公司品牌)。如国外品牌ESPRIT、GAP、BOSS等。制造商品牌就像一个澉榄形，澉榄的中间部分也就是生产能力巨大。而商业品牌(公司品牌)是一个明显的哑铃形，上游环节包括资金能力、设计研发能力、品牌包装能力等具有明显优势，生产环节弱化，下游的销售网络、渠道建设能力强。中国经济的发展速度令全世界瞠目，10年之内就可能走完国外服装业发展50年的路。根据品牌的游戏法则，服装业经历过制造商品牌和商业品牌(公司品牌)的发展阶段后，一种在国外已有的品牌发展模式将成为今后中国服装品牌营销的方向，对于男装品牌来说，这种模式是——零售商品牌。以终端占先机您是否有这样的感觉：店铺的租金越来越贵，产品却越卖越便宜?选好品牌，看准市场准备开展服装事业，但有钱都租不到好店面，这一切无疑在表明零售商的时代到来了，明智的经营者都在抢占先机。举例说明：某优秀企业1993年进人中国，投巨资建厂房、店面，在服装领域内提出一个重要的方针“百市千店”，在中国100个城市内开1000家店，2002年终湍店铺有600多家，截至2003年，这个品牌的店铺已经达到700多家。2002年，有美国财团以投资额3倍的条件提出与之合作，唯一感兴趣的是所有的终端店铺和中层干部，美国财团购买的是——网络、通路，这就是决胜终端。细想一下，做服装品牌生意除了产品的买卖能够获取利润之外，还有没有更有价值的目标所在。尤其这几年在与国外品牌不断的交流中，我们越来越强烈的感受到这一课：国外的品牌在进入中国市场时首先考虑与营销通路、品稗定位匹配的服装公司合作，更关注终端网路的情况如何而不是资金、设备、设计等。中国男装从上世纪八十年代发展至今，也已经走到了转型期，可喜的是有的男装品牌已经改变战略，悄悄地向零售商型品牌迈进。您是否注意到“雅戈尔”的“旗舰店”越开越多，店铺的地段越来越“黄金”，装修越来越豪华?表面上看到的是气派的“旗舰店”，更可怕的是这些店铺都是其购买的，其实这是“雅戈尔”决胜终端的重要战略的体现。在其第二个五年计划里非常清晰的指出，每年动用多少资金，聪明的“雅戈尔”明白，即使有一个店铺不做“雅戈尔”，随时可以变成“王戈尔、李戈尔”，更可以理直气壮地坐下与世界大牌进行谈判，因为他们拥有终端。作者：祝文欣与众不同的“非奥运营销”雪花啤酒“非奥运营销”战略同样是在北京2008奥运会的大背景下发展起来的，同样是支持奥运，支持体育运动的发展。但与当前流行的“奥运营销”不一样的是，雪花啤酒的“非奥运营销”选择了支持啤酒消费者的角度来支持奥运，明确提出“啤酒爱好者，雪花永远支持你”，有别于其他品牌对奥运的赞助和支持。由于雪花啤酒全力支持的啤酒爱好者都在关心和参与奥运，作为“啤酒爱好者的正式合作伙伴”，雪花啤酒通过面向更广泛的奥运人群，来体现对奥运的支持。从某种角度上说，雪花啤酒的“非奥运营销”更直接地体现了奥运的“重在参与”精神。华润雪花啤酒市场总监侯孝海介绍，“非”奥运营销不是“非”奥运，它是相对于“奥运营销”来说的。雪花啤酒提出的“非奥运营销”概念，同传统意义的奥运营销概念有很多鲜明差异：奥运营销是面向奥运会、围绕奥运会、支持奥运会、影响消费者；而“非”奥运营销是面向消费者、围绕消费者、支持消费者、借助奥运会。侯孝海说，雪花啤酒没有参与北京奥运赞助商的角逐，因此也就不能直接借助须经授权使用的“奥运”相关标识推广品牌，但这并不代表他们要放弃奥运这块难得的大蛋糕。为此，雪花啤酒决定采用“非奥运营销”战略，即营销活动不针对奥运及其项目，而直接针对关心奥运的观众。“公司将投入与其他啤酒赞助商赞助奥运会相同的费用给啤酒消费者。我们希望通过支持广大的啤酒爱好者，通过面向更广泛的奥运参与人群来体现我们对奥运的支持，而这也是我们‘非奥运营销’战略的核心与本质。”他认为，“非奥运营销”准确体现了雪花啤酒年轻、活力、富于挑战、积极进取的个性，这与雪花啤酒“畅享成长”的品牌口号是一致的，只是换了一种表现方式。雪花啤酒率先把奥运会和看奥运会的广大啤酒消费者区分开来，在品牌价值主张上明确提出“啤酒爱好者，雪花永远支持你”，并在广告片中让啤酒爱好者喊出“这比赛，有我们才行”，以体现普通奥运参与者在奥运期间的价值，让雪花啤酒和啤酒消费者共同看奥运，更贴近啤酒消费大众的心。对此，华润雪花啤酒（中国）有限公司总经理王群表示：我们在深入研究众多品牌赞助奥运的基础上，针对广大啤酒消费者对奥运会的关心和支持，提出雪花啤酒“非奥运营销”的品牌策略，从更广泛地支持啤酒消费者的角度出发，同消费者一起参与奥运、支持奥运。独树一帜的“蘑菇战略”“非奥运营销”只是华润雪花的营销战略之一，在华润雪花的发展过程中，有一个更大的战略———“蘑菇战略”。所谓的“蘑菇战略”，实际上就是先占领一些小的区域市场，形成小的蘑菇，在整合过程中让这些小蘑菇长大，最终连成一片“蘑菇云”，成为一朵大“蘑菇”。这正是华润雪花啤酒得以在短短时间里一跃成为中国啤酒市场领头羊的一个重要战略手段。此次以泉州为突破口进军福建，正是雪花啤酒“蘑菇战略”中的一步棋。“蘑菇战略是当时华润创业的领导和SAB领导及王群等人一起商讨决定的，分析过中国整个的啤酒发展状况后，我们认为蘑菇战略是在购并和发展当中一个很重要的原则。”侯孝海说。“因为啤酒销售半径只有200到300公里，如果超过这个范围来做中国的主流酒，它在成本上就不能承担了。”因为做主流啤酒都是要回瓶的，中国整个啤酒市场百分之八九十都是以主流酒为主的，高档酒只占百分之十几的份额。“蘑菇战略的出发点也与此有关，如果你在一个区域里面没有生产厂，你就很难占领市场份额，所以，如果要实现份额，就必须要在区域内布点。”1994年，华润雪花依靠强大资本实力进行连续收购，在几年时间里，华润雪花先后与浙江西泠、澳洲狮王、安徽龙津集、浙江钱啤、蓝剑以收购或其他形式进行合作，取得了560万吨产能和行业前三的位置。王群说：“按照行政区划分，我们基本走的是沿海沿江的发展路线，也就是东部和长江流域一些省份，这是我们战略的第一步。目前，我们的沿江沿海战略发展还比较顺利，从东北到广东，从江浙到四川都没有偏离我们的发展战略。下一步将根据市场竞争格局调整。”目前，中国啤酒企业规模、赢利能力等各种市场形势都发生了变化，格局也在发生变化，企业的发展策略也随之发生变化。“现在中国啤酒的市场格局还比较乱，虽然与10年前相比已经清晰了许多，但现在还是战国时期。”王群认为，现在排前几名的企业销售相差仅十几万吨，份额都在10％左右，放在一个具体市场并不算什么，这些企业都有可能成为市场老大，因为大家都有这个基础、管理能力和市场条件。