创维实践营销的力量(1)

创维：实践营销的力量2000年，中国彩电整体亏损。2001年，中国家电业全面亏损。人们对中国家电行业的营销——曾被其他行业视为圭臬的“前辈”产生怀疑。某外企中国市场销售经理一针见血地指出：我不认为中国家电行业是中国市场文化程度最高或相对较高的行业。它的许多失误甚至是最低级的！中国家电营销一时陷入泥淖，难以自拔。风雨飘绕中的中国家电企业，在经历了10年的高速发展后，许多隐藏的问题浮出水面，很多矛盾一触即发。创维的人事危机是一次总爆发。然而，2002年，创维的营销却作为一个入世元年不多的亮点，引起人们广泛的关注。而其具有传奇性的一前一后的巨大反差，也引起了人们的好奇心。创维为什么？？？1、解读第三营销模式第三营销模式的提出，是基于曾经出现的两种模式：相对第一、二种模式而言，第三营销模式是一个较为模糊的概念。表象层面并不清晰，让人不易看懂。有人甚至认为子虚乌有。但它却具有可操作的广阔空间。第三营销模式的关键因素：家电营销整体步入误区、创维出现严重人事危机，创维集团中国区域营销总经理杨东文和他的团队。第三营销模式的诞生：“第三营销模式“概念，出自一个营销外行——做财务出身的一副书生气质的学院派：杨东文先生。人们最初对杨东文本人的关注要甚于他关于新模式概念的提出，但人们显然对概念炒作已经失去了信心，加之当时渠道改革艰难、积重难返有目共睹，创维似乎是危机四伏。但不到两年，“第三营销模式”的概念重新屡见于媒介。有读者打电话到我们杂志社，索要杨总发表于我刊2001年第10期关于第三营销模式的文章。这件有意思的事——两年中可能有许多概念提出，两年中也有许多概念自生自灭。这源于创维在2001、2002年连续成为中国家电市场上夺目的亮点。杨东文——这位营销外行带领他的四、五千人的营销大军，在这个复杂的市场环境条件下创出了不俗的业绩。昨天、今天，犹如黑白照片，巨大的反差引人注目。当我们把镜头聚焦创维，走进杨东文，回眸第三营销模式两年来的实践过程，果然颇有收获——且有些意外！一、背景2000年8月2日，杨东文在人们疑惑的目光中走马上任。当时的创维可以说是内忧外患。从外部来说，原来的市场空间没有了，模拟彩电经过多年的迅猛发展后市场基于饱和。全球彩电企业从1993年的1000家淘汰到30家；国内更是“军阀混战”，价格战异常残酷，残酷到彩电论斤来卖。2000年，保持了十几年盈利记录的创维首次出现亏损，上半年已亏了1.2亿元。股价也是一泻而下，从3.2元狂泻到0.29元，跌得面目全非。雪上加霜的是，伴随着媒介关于“中国彩电业全面崩盘”的惊呼，创维内部爆发了严重的人事危机——2000年11月，创维销售负责人陆强华带领100多个属下（其中11位是原创维片区经理，20多位是管理层核心干部）投奔对手“高路华”。陆强华带走的不仅仅是销售队伍，还带走了创维不少客户。而外界，创维人事事件引发了广泛的舆论影响，虽然人们对创维给予同情，但负面影响也是显而易见的。至于创维内部的动荡更可以想象得出：人心涣散，士气低落。创维遭遇到前所未有的困难。后来创维董事长黄宏生多次感叹到：企业离倒闭永远只有3个月！他对华为总裁任正非的《华为的冬天》产生了强烈的共鸣。可以想象他当时的危机感之深！就营销方面，中国彩电业也面临着渠道的困惑。当时渠道两大模式……一是以TCL为典型代表的自建网络、分权模式，次模式在微利市场条件下，越来越难于承受巨大的网络费用，曾给TCL巨大市场优势的、10年来精心构建的庞大网络系统反倒束缚自己的手脚；一是以长虹为代表的与银行、分销大户联姻的集权模式，此模式由于渠道矛盾，与零售终端屡屡发生纠纷，甚至出现济南大商场联合拒售长虹的事件。两种模式皆是企业各自在不同的发展阶段，根据自身的资源优势及自身发展战略需要创建起来的。但在新的市场环境下，这些庞大的、简单复制的、兼容力极差的的渠道却成为企业的沉重负担。同时由于历史积淀及大企业病，又加大了企业改革的难度。从2003年初乐华对分公司进行的代理商制改革所导致全国范围的连锁反应，就可看出风险之大！当时，以苏宁、国美为代表的家电零售巨头纷纷崛起，他们以强劲的势头在某一区域或相当区域确立霸主地位，并以价格牵引消费者与制造商争夺话语权，显出足够的份量。创维作为彩电业巨头中的唯一民营企业，其内部机制是集权式的。它在用人方面的一系列失误（不是指用错人）也暴露出其固有的弊端，缺乏现代化管理意识的机制与引发员工为共同愿景而共同努力的企业文化，使它在收获的同时也种下了恶果。但创维是幸运的。似乎应了一句名言：置于死地而后生。有人说，是一次次的人事振荡（陆华强事件只是一次总爆发）、一件件突然撞来的危机事件，渐渐撞醒了黄宏生。此话不无道理，因为接下来黄宏生的表现，已显现出巨人觉醒的力量。他在对危机迅速做出反应的同时，也保持了足够的理智。这是一个重要的标志，这位个性十足的领军人提出了：“再造创维”的口号，是方向，也是宣言：1、果断而迅速地进行战略调整。有关专家称，极低的赢利水平、放慢的增长速度、激烈的寡头竞争，都在清晰地传递出这样一个信息：中国家电业已由成长期进入成熟期。这个时候，企业间的竞争也由简单的市场营销竞争上升到综合实力的全面竞争阶段，而竞争的要素也上升为战略管理、竞争战略管理阶段。包括三个层次：发展战略管理、竞争战略管理、核心竞争力管理。企业必须就战略管理竞争做出抉择！创维在2000年前和其他彩电产家一样走的是以生产低成本彩电为主导、以价格制胜的粗放型竞争战略。调整后的创维选择了“差异化竞争战略”。投入大量资金进行产品更新，开始注重发展高技术的健康电视。事实证明。数字纯平彩电在创维突围的过程中起到了关键作用。创维2001年主要的利润来自纯平彩电，纯平彩电占全国市场份额的35%以上。而逐行现以成为创维新的增长点。如今。高端产品的销售已占创维集团总销售额的25%。2、进行组织再造。采取大公司小公司化管理，整合6大产业公司，独立核算自负盈亏。创维电视控股有限公司负责HDTV、POP、LCDTV开发和销售，2001年产销增长42％，创维多媒体国际有限公司面向出口，组成一支精锐的部队专攻大国际市场，2002年销售額增长102%。中国彩电业最弱项是光电科技，创维诚邀原中国松下映像产业有限公司总经理池内宏造加盟，负责创维背投项目。此外，还有创维显示技术有限公司、创维数字技术有限公司。创维要求每一个产业公司都在本领域做到前3名，因此创维也就在整个行业中做到了前3名！创维提出把大公司当小公司来经营。6大公司精兵简政，把盈利作为各自第一目标，对成本进行了有效控制，内部引进市场化机制。3、激活内部机制，适度放权。中国企业的竞争在经过了产量竞争、质量竞争、营销竞争阶段后，已进入管理竞争阶段。而管理对于大多数中国企业来说还是弱项。在经历了高速发展后，这块短板对发展的瓶颈效应开始显现出来。只有增长没有发展是危险的。中国企业人治问题严重，“英雄”式的企业家、管理者必须促进本质意义上的进步。否则，同样的人为因素会导致与既有成绩相互抵消，甚或倒退的严重后果。黄宏生痛定思痛，从上到下，重新进行了职能再定位。首先，他不再兼任总裁，而是提拔企业内的优秀人员，形成各产业的管理核心，通过建设一支庞大的董事会队伍来构建专业的管理团队。创维董事会吸收了7名高管人员进入董事局，将董事成员扩增至12人。新董事局班子成员分别是：战略、生产、营销、研发、设计、出口、等领域的专家。新扩增的董事中，本土化职业经理人和海外专家各占一半，一方面是为在中国发展主营业务，对稳定和激励核心管理层进行尝试；另一方面为公司国际化业务拓展打基础。这种放权是自上而下的，每一职务都重新进行了定位。每个人都要找到自己的角色。而放权后的高层管理者强化了管理职能。4、改造绩效考核体系，进行流程再造。据基层反应，以前是坐等指令，令行禁止。现在有了自主意识，也感到了压力，但自觉、主动意识大大加强了；同时逼着自己不断学习补课，从而带动了整个团队的学习风气。二、第三营销模式浮出水面黄宏生近期接受媒体采访，当被问到这两年的高速发展，他在人事方面起用的最关键的人物时，他提到两个人：一个是学院派出身的杨东文，一个营销外行；另一各是从饮料业引进的高层管理者张学斌，一个家电营销外行。现在我们能够看到他良苦用心，但在当时，这的确是一件匪夷所思的事情！临危受命，出任创维集团中国区域董事、营销总部总经理的杨东文，无论从言谈举止还是做事风格都透着浓浓的学者气质，他给创维的营销队伍带来了全新的气息。杨东文出身背景：中南财经大学经济学学士；南开大学法学硕士。曾任海南大学经济学院经济学副教授、会计系主任；海南中达会计师事务所所长。1988年5月加盟创维集团，任中国区域财务总监。对于初到创维的头两年，他自己的总结是：“我到创维也只是干了两件事，使创维集团在香港联合交易所上市和整合公司财务系统。”其实哪一件份量都不清。这是一个做事而不张扬的人。从后台走到前台，同时也走到了风口浪尖上。风雨飘摇中的创维营销网络几近瘫痪。创维人后来说，沧海横流，方显创维本色。但杨东文仰仗的不是冲动和激情，他是一个很具理性的人。据创维品牌委员会赵渊经理讲，接任营销老总之前，杨总刚刚完成创维财务系统的整合业务，他对创维各区域经理了如指掌，能够准确说出每个区域经理的名字。2000年9月，在深圳的一次新营销论坛上，刚刚上任一个月的杨东文首次以创维中国区营销老总的身份公开亮相，他提出了“第三种营销模式”的概念。当然，从理论上讲杨东文提出的模式并不是独创的，只是经验式的总结。或者当时只是一种感觉。但从“知行合一”的意义上讲，就是另一个概念了。也许杨东文被自己的提法所启迪，他发现了复杂情势下一条攻占上头的捷径。将复杂的问题简单化，也正是营销的真谛。许多优秀的营销老总认同一个道理：一是营销并不是多么复杂、神秘的事情，在现实中许多情况下，营销之路越走越远，许多基本的、本质的东西反而被丢弃了。从这个意义上讲，杨东文的专业缺陷反使他少了些认识营销本意的障碍。二是作为营销老总更要跳出营销之外看营销，将它视为企业整个运转链条中的一个环节。而杨东文的出身背景，先有了“身在三届外”的视点境界。但作为专业职务，他必须具有领悟营销真谛的能力。可以说，杨东文靠的不是时间修炼，他靠的是一个具有外行心态的悟性。2001年4月，在创维新品展示及顾客代表大会上，杨东文在第三营销模式上进一步提出：第三营销模式的核心就是“服务营销”，开始旗帜鲜明地全面倡导“服务大营销”的概念。接着，创维以顾客为导向提出了“健康电视”的差异化营销概念，以新技术推出的高端产品，抢占被洋品牌占领的高端市场份额。自此，创维第三营销模式的内涵开始丰满。条条大路通罗马，但方向尤其重要。杨东文到任的4个月里，既带领他的团队创造出了惊人的业绩：创维的销售与上半年相比整体增长了2倍。2001年创维凭借“健康电视”和一股“纯平大风暴”迅速占领全国1/3的纯平市场，彻底打了一个翻身仗，一举跻身三甲；而2001年度香港股市年报创维盈利6000多万港币，和TCL并列成为彩电行业仅有的两家盈利企业，这在目前家电微利的情况下实属难能可贵。而其2001财年国内外销售总额65亿元的数字，也以事实回答了舆论界关于“创维为何迈不过50亿元门槛”的质疑。2002年创维再次刮起“逐行大风暴”，使高端逐行彩电逐渐走进普通百姓家庭。藉入世良机，海外出口增长了150%，国内销售增长近40%。集团销售总额近90亿，彩电销售额直逼老大长虹。成为2002年中国营销一个夺目的亮点。刚迈过50亿元第一道关的创维，现在面临着100亿元的大槛。用黄宏生的话说，创维经历了四个创业阶段：1988－1995年，产品导向阶段，通过研发第一代国际线路彩电，产品供不应求：1995-2000年，以财务管理提升阶段，期间引进4名机构投资者，并在香港主板上市；2000－2002年，再造创维阶段。2002年10月，创维进入第四个创业阶段，提出五年规划——希望在2008年北京奥运会前，创维能做到全球视听NO.1。为此，战略调整为：“专业化做强，多元化做大，人力资源国际化”。创维的第三营销模式面临着挑战。杨东文