市场营销第六章

第六章竞争者分析与竞争策略问卷调查设计卷评价•逻辑结构是否合理，科学•内容是否通俗易懂，便于填写，方便统计•问题是否有效•提问方式是否符合基本要求谁是竞争者？他们的目标是什么？他们的优弱势是什么？他们的策略是什么？其竞争反应模式如何？第一节分析竞争者竞争层次图示本公司品牌竞争者产品形式竞争者一般竞争者愿望竞争者研究重点一研究重点二•一般竞争者：指以不同的方法满足消费者同一需要的竞争者。比如航运和客运之间的竞争。•产品形式竞争者：指满足消费者某种愿望的同类商品在质量、价格上的竞争者。•愿望竞争者：指满足消费者目前各种愿望的竞争者。这个范围就太广了，因为它是满足消费者目前各种需要。•品牌竞争者：指能满足消费者某种需要的同类产品的不同品牌的竞争者。1、生产家用电器的企业与房地产公司是()A一般竞争者B愿望竞争者C品牌竞争者D形式竞争者2、飞鸽自行车和大众轿车是属于()A一般竞争者B愿望竞争者C品牌竞争者D形式竞争者BA一、辨认竞争者概念：竞争者是指那些生产、经营与本企业提供的产品相似的或可以互相替代的产品、以同一类顾客为目标市场的其他企业。（一）行业角度完全竞争行业垄断竞争行业寡头垄断行业完全垄断行业很多家少数几家一家行业细分迈克尔•波特的五大竞争力量模型潜在进入者替代品行业竞争对手（现有企业竞争）供应者购买者新进入者威胁侃价实力替代品威胁（二）市场角度实训：辨别竞争者这几年，柯达底片最大的竞争者是数码相机！相对于麦当劳而言，肯德基属于哪种类型的竞争者？那么它的市场竞争者还有哪些呢？二、判定竞争者战略和目标识别出主要竞争者后，需进一步判断：1.每个竞争者在市场上追求的目标是什么？2.每个竞争者的行为推动力是什么？3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图1、分析竞争者的市场目标2、判定竞争者的竞争策略销售额市场占有率边际利润投资收益率现金流量发展战略三、评估竞争者的实力1、迟钝型竞争者2、选择型竞争者3、强烈反应型竞争者4、不规律型竞争者四、估计评估竞争者的反应模式第二节企业竞争战略一、价格竞争--------成本优势战略二、非价格竞争--------多种竞争战略三、竞争战略的选择------进攻、防御或回避一、价格竞争——成本优势战略价格竞争是生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行的竞争。成本领先战略企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。采用成本领先战略意味着企业可以通过低成本地位获得持久竞争优势。它与一般的削价竞争不同，后者往往以牺牲企业的利润为代价。成本领先战略的优点：•在存在许多竞争对手时，低成本的企业仍可获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上有更多的主动权。•能有效防御来自竞争对手的竞争。比对手更低的成本可以使该企业在竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽时仍能获得适当的收益二、非价格竞争----多种竞争战略非价格竞争是通过产品差异化进行的竞争非价格竞争----多种竞争战略的原则创新原则优质制胜原则低成本原则技术制胜原则服务制胜原则速度与节奏制胜原则策划与推广制胜原则战略思路制胜原则（一）高质量竞争战略通过以优质的产品和高水平的服务赢得顾客和公众取得竞争优势。优质高价是此类竞争策略的特点。（二）差异化优势竞争战略是企业通过差异化进行的竞争。通过改变产品的某些属性或培植产品的新的特点，形成本企业产品与竞争企业产品之间的某些差异，以吸引更多的消费者。差异化战略的优点•差异化的产品或服务能更好满足一些用户的需要，而这些差异化是竞争对手不能提供的。用户会因此产生忠诚，降低对价格的敏感度，不易流失。•产品或服务差异化程度越大，其独特性越难模仿，企业的竞争优势就越大。（三）集中优势竞争战略是通过充分认识自己的优势、集中发挥自身优势取胜的竞争战略。企业将目标集中在特定的用户或特定的地理区域，在行业内较小的竞争范围内建立独特的竞争优势。三、竞争战略（进攻与防御）的选择企业需考虑的因素：1.进攻目标的价值2.进攻目标与本企业的相似性3.竞争者的存在对企业的必要性与利益第三节企业竞争策略一、竞争性定位战略二、按不同竞争地位划分的企业类型三、不同市场地位的公司应采取的策略按不同竞争地位划分的企业类型占有10-30%的市场份额占有40%以上的市场份额市场领先者市场挑战者市场跟随者市场补缺者占有20-40%的市场份额占有10%以下的市场份额三、不同竞争地位的企业的竞争策略（一）市场领先者策略开发新用户寻找新用途增加使用量扩大总需求阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御保护市场份额扩大市场份额市场领导者战略进攻型策略进攻型策略防御型策略1.扩大需求总量策略•发现新用户：美国强生公司的成功市场开发•开辟新用途•增加使用量：牙膏生产商宣传，为了你的健康，人们应该将一天刷一次牙，改为刷两次。杜邦公司的尼龙新用途的不断推广每当尼龙变成了一个成熟阶段的产品时，某些新用途又被发现了。1.尼龙最初是用为降落伞的合成纤维；2.然后，它作为男女衬衫的主要原料；3.再后，它又用于制作汽车轮胎、沙发椅套和地毯。2.保护市场占有率——防御竞争者进攻的策略•阵地防御——静地防御——市场营销近视•侧翼防御：含义、例子——日本大荣•先发防御：以攻为守。含义、具体做法。•反攻防御：含义、具体做法（正面反攻、侧翼反攻、发动钳形攻势）•运动防御——市场扩展（市场扩大化、市场多元化）•收缩防御：放弃疲软市场，将力量集中到主要的市场阵地上。3.提高市场占有率注意：市场占有率与投资收益率的关系。企业提高市场占有率时必须考虑：•引起反垄断活动的可能性•所付出的成本•争夺市场占有率时所采用的市营销组（二）市场挑战者策略竞争对手选择选择挑战战略攻击市场领导者•正面进攻•侧翼进攻•包抄进攻•迂回进攻•游击进攻返回专论两个挑战者——百事可乐公司和山叶公司是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的百事可乐攻击可口可乐在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。专论第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。专论在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。专论第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：1.改进百事的口味。2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。3.重新设计广告活动以提高百事的形象。4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。专论到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。（三）市场跟随者策略紧密跟随距离跟随选择跟随•不进行创新•紧随模仿•做寄生者•较少创新•差异化模仿•不触怒强势企业•有时跟随•有自主创新•积蓄实力•缓慢挑战（四）市场补缺者策略）最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品特色专业化客户订单专业化质量价格专业化服务专业化销售渠道专业化1.补缺基点的选择：•多重补缺基点的风险小于单一补缺基点•选择两个或两个以上的补缺基点2.取得补缺基点的主要战略——专业化市场营销•最终用户专业化、垂直层面专业化、•顾客规模专业化特定顾客专业化、•地理区域专业化、产品或产品线专业化•客户定单专业化、质量和价格专业化、•服务项目专业化分销渠道专业化3.市场补缺者的任务创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场最佳补缺基点的特征讨论和思考:自选一家企业，依照所学知识,进行本章知识的全程模拟体验对位思考。