建立可伸缩的营销平台(1)

建立可伸缩的营销平台一．前言随着经济全球化的发展，产品“同质化”和生产过剩的特征趋势越来越明显，产品大幅降价已经成为必然。与此同时，中国经历了20多年的市场化发展，客户日趋成熟，也即客户的要求已经从产品功能、价值发展到综合服务、乃至对“感受”的要求。不难看出，业务主导由产品、品牌转移为客户需求，客户资源已成为企业竞争的核心资源。CRM（客户关系管理）就是在这“客户导向”的市场背景下，产生的全新营销管理方法。CRM强调“从客户出发”，以客户为管理对象，基于客户生命周期的发生、发展完整管理业务过程；根据客户状态的改变定义业务职能，完整记录客户信息和客户价值状况；基于客户价值变化制定业务策略，以提升企业盈利能力。CRM的价值已在诸多行业得以体现，许多企业已经开始规划并准备导入CRM。CRM的导入是企业的一项业务战略，是长期、持续的工作，所以为保障其有效性和成功率，要先根据企业所处行业的特征、企业管理现状、信息化水平、人员素质状况、业务目标等制定应用目标、建设步骤、应用评估等，亦称“应用规划”。TurboCRM作为专业的CRM供应商，已经成功实施并正服务于包括制造、医药、电信、金融、系统集成、咨询服务、IT等众多行业的数百家企业，我们愿意将CRM应用经验与企业界进行交流。对于面向企业应用提供标准产品的企业业务，我们称之为“标准产品业务”，如设备与配套行业、材料行业、服务（如媒介代理、维修服务等）。这类业务通常是通过区域渗透来促进业务扩张，营销体系的伸缩性和能力建设就是企业发展的关键，因此CRM的应用就是帮助企业建立一个“以客户为中心”的营销业务平台。本方案就是通过介绍如何应用CRM来建设高效的、可支持业务快速发展的、可伸缩的营销平台，以保持企业营销能力的持续提升。方案将就企业营销业务分析、应用方案、系统部署与实施服务等方面的问题进行全面的阐述。本方案同样适用于代理商用设备或材料类型的企业。二．营销业务分析标准产品业务模式企业业务发展多采用区域拓展，而区域业务多是在核心区域建立直营机构，其他区域多采取发展合作伙伴的方式，因此，直销加合作销售成为标准产品业务模式的主要交付模式。伴随业务的快速成长，营销业务将面临挑战：1.客户资源的私有化成为业务瓶颈。由于客户信息存在个人或业务部门中，一方面客户信息不完整，可利用性不高；另一方面由于业务或人员变动，造成客户资源的流失；2.业务协同变得困难业务效率降低。，随着区域业务的发展，跨区域、跨业务组织等的业务信息共享困难，一方面总部不能将业务信息及时发布，也不能掌控各区域业务；另一方面区域得不到更多的业务支持，由此，造成区域业务各自为政。无论是业务指导、用户服务、需求收集等都变得困难，业务有效性降低；3.业务角色能力建设困难。由于业务发展，业务角色增多，能力参差不齐，对业务人员（特别是营销业务人员）的培育，通常是采用集中培训和“传、帮、带”的方式。这样做一方面效率不高，另一方面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较大差异；4.营销成本将大幅增加，降低企业竞争力。由于业务粗放，业务行动有效性降低，造成无论是客户获得、销售推进、还是售后服务的成本增加，特别是客户的来源成本，企业竞争力面临挑战。这些现象的出现，是由于整个业务环境发生根本的变化。这种变化的根本就是对业务形态的影响已由产品主导转移为客户主导。于是，“客户需求获取”成为商业流程中新增环节，由此，保持和发展客户就成为关键工作，业务的精细化成为必然。企业业务改善，除要在观念上认同“以客户为中心”，必须从业务模式开始变化。三．CRM应用规划1、建立以客户为中心的业务模式l根据目标市场的状况来配置相关业务职能。企业通常先按照企业资源来建设职能机构，以推同业务发展。而这样很可能会因目标市场的规模太大或太小，造成企业资源不足或浪费。与此同时企业资源存在局限。按照CRM的观点，在业务之前企业要把资源聚焦于目标客户群，实现对目标客户的管理，以掌握目标市场的规模与特征，按照目标市场状况来组织相关职能机构，可以是自行建设，亦可通过组织社会资源来发展，如市场工作可以自己完成，也可以外包，销售业务可以通过发展合作伙伴来完成，产品可以OEM等。在这种方式下，企业竞争将由企业资源竞争转变为企业协同社会资源的综合能力的竞争。社会资源是无穷的，协调好社会资源，企业竞争力必然巨幅提升，这就是常说的“价值链”竞争。“标准产品业务”的交付模式主要是直销加合作销售模式。合作销售不是简单的经销、分销。影响交付模式的重要因素是产品特征，也即产品的标准化程度和产品价值高低。如果产品价值高，标准化程度都就低，产品交付就需按照客户需求定制，这就是一种专业服务交付模式；如果产品价值和标准化程度都一般，就是一般服务交付模式（也可称为独立Sales模式），售前做好产品介绍，售后提供本地化服务就可以；如果产品价值低，标准化程度高，就属于流程服务交付模式，其核心就是流程卓越。“标准产品业务”的交付方式就是一般服务模式，是由销售员来推动业务。也即，在营销业务中一方面要培育和发展更多客户，另一方面在售前需要销售员在完成产品特性的介绍，去完成服务承诺等，在售后需要为客户提供相关服务。因此，只有目标市场的选择、客户需求匹配（按照客户需求升级产品）、客户的交付（销售推进）、客户的服务保障综合发展方能支持业务全面发展。在区域业务发展上选择伙伴来推动业务是较好方案，但是在区域业务发展中容易出现一些误区，企业往往希望伙伴能够全面推动业务，因此采用简单经销或分销模式来推动业务发展。然而许多业务过程，如：目标客户选择、产品升级、服务承诺等只能由供应商来完成，伙伴在整个业务流程中只可能承担部分业务工作，因此企业业务组织建设和角色职责规划时，必须把合作伙伴的业务角色的职责统一规划，简单讲就是把伙伴当作业务部门管理。2、形成“以客户为中心”的业务规则与管理管理目标由部门工作管理转移为对客户状态升迁的管理。传统的营销业务管理是对市场、销售部门等的工作绩效作为管理目标，部门绩效由部门的相关能力主导，而能力建设多由企业资源决定。企业发展却是由目标客户群的规模决定的，而企业资源与目标市场无关联关系。由此，企业业务规则的建设应该从客户出发，管理客户与企业之间发生的完整业务过程，如：由潜在客户发展为销售机会，到销售订单，到再次购买等，这一过程就称为“客户生命周期”，业务进展就是客户生命周期的发生、发展，而营销业务的开展正是有序地推动客户生命周期向前发展。由此，按照客户生命周期发展来规划业务组织与业务管理，必将极大提成企业业务能力。基于客户生命周期实现完整业务管理，于是，相关业务部门的职能也需要随之发生改变。如：A．市场业务：无论市场重心在品牌发展，还是客户发展，其职能核心是目标客户的选择与寻找，以及对目标客户的影响和培育，以产生更多的销售机会。因此，市场的主要工作就是：1)目标客户的选择与判断2)客户发动的规划确立与客户发3)客户培育与客户管理尽管市场业务目标的达成仍然需要常用市场手段配合，如：广告、宣传、活动、市场调研等，但管理对象将从对手段和动作的管理转移为对业务目标的管理。由此，市场业务就成为企业发动机；B．销售业务：销售工作就是把更多的销售机会推动成为销售订单。因此，销售工作的核心能力就体现为销售周期的缩短和销售机会到订单成功率的提升，而不仅仅是销售额或利润贡献；C．服务业务：服务业务从对客户请求的响应和服务行动的可追溯，发展为通过服务任务和服务工作的良好完成，培育客户再购买。3、推动业务精细化是关键CRM的应用目标就是“用数据说话”，其核心就是业务规范，业务规范的根本就是建立业务行动规则和基于规则的业务习惯，这就是精细化的业务。不妨看一下营销环节的几项关键业务：客户资源管理通过对客户的集中管理，实现客户资源的企业化，可以避免因业务调整或人员变动带来客户资源流失和客户管理盲区的产生，更重要的是可以通过信息提供来支持业务角色工作，达到对业务阶段和行动监控指导的效果，这项工作是应用CRM的关键工作，通常是由客户发展部门或市场部门来完成，可以从以下几个方面来开展工作：1)客户信息的完整性规划；一方面信息内容必须完整，另一方面信息的管理规则必须支持业务对信息的利用。今天，多数企业对客户信息的定义还是停留在静态管理水平上，如仅仅对地址、联系人、联系方式等的管理。其他业务信息多由相关业务部门管理，如销售信息由销售部门管理，用户信息由服务部门管理等。由于业务部门对信息的积累多从工作目标出发，导致客户信息不完整，离散不可利用。支持业务决策，简单的静态客户信息一定是不够的。客户信息必须包含基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。这其中，有很多信息是不可描述的，由工作汇报等构成，因此我们说客户信息是360度的。2)按客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息：具体表现为客户分类与基于客户分类的客户管理。客户分类可以依据客户生命周期，分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户等；客户分类越合理，管理效果就越好。对于分类的客户还要制定管理方案。如：对待识别客户的管理就是客户判别，对潜在客户则是客户培育，对销售机会就是销售推进与客户跟踪，对用户则就是客户关怀等，这样将有效促进业务发展的有序化。3)客户来源管理：业务机会和信息存在于企业与客户的联系之中。然而，联系方式存在多样性，如Tel、Fax、E-mall、SMS、人员facetoface接触、媒介等等。管理客户联系信息，一方面可以清楚客户来源状况，如媒介影响、网站影响、活动影响、推荐、业务员开发等，由此可以根据来源状况来制定营销策略和行动（即市场投入）；另一方面可以实现对客户资源的分配和客户情况的跟踪，推动相关业务更加精准。4)规划和设计客户分配与工作代理、转移机制对所有产生的客户线索要建立分配机制和处理流程。如：客户线索判别成为销售机会后，要按规则移交给销售部门，销售部门必须在要求时间内给出处理意见；如果再次判别为潜在客户，则转回市场部门统一培育。对于业务人员的工作调整必须制定处理流程。如：将人员短期变化设置为工作代理，长期变化设置为工作转移，这样，就可以避免客户无人处理的现象以及由于销售人员离职、工作交接不利，造成客户流失等损失。营销过程管理对标准产品业务模式的售前业务大体分两个阶段，分界点为销售机会，认定为销售机会之前为客户培育，之后为销售推进。客户培育阶段的主要工作是客户信息的完善，而销售推进的关键是业务过程的量化，通过对阶段目标和关键行动的管理，实现基于过程的销售管理，通常称为管线管理（pipeline）或漏斗管理，具体工作为：1)客户培育：客户线索能转化为当期销售机会的总是少数，而其他则可能会成为下期机会。因此，需要对客户进行分类培育，以保障销售机会的持续增长。培育的核心工作就是客户信息的完善。客户信息的作用就是支持销售机会的判别。由此，基于明确的“机会判别”条件来获取信息成为关键业务工作。“机会判别条件”的建立一般会从三个角度来规划，具体地讲：a．客户购买意向明确，也称客户立项。所需的客户信息就是客户的决策关系和决策人信息、需求信息、预算信息、购买时间信息。这些信息的获取不一定是明确的，如：客户没有明确说明他们的预算，与客户互动时涉及此方面的Q&A就成为分析和判断的依据；b．客户购买意向不明确。一般就从目标客户条件来获取信息，信息一般包括客户的购买动机信息（如：工作需要、发展业务、盲从等）、客户的支付能力（如业务规模、资信状况、相关采购、相关投入与经验等）；c．由人员经验判断。由于影响客户购买的因素非常多，特别是中国还存在一定的机会市场，因此管理相关信息也有价值，如：联系人的偏好等，通常是高层联系人的信息为更重要；2)销售过程销售过程的工作目标就是把销售机会快速和高成功率地推动为订单，也就是说对销售能力的评估应该依照销售周期和成功率，而不是单纯的销售额和利润，管理核心就是要从“管理结果”发展到“管理过程”，具体在工作中，需要把握如下几个方面：a．销售按阶段划分。销售推进一般会由需求判别、客户认同、商务谈判等阶段