总裁营销学—营销赢思维—张力

营销赢思维—总裁营销学主讲：张利对管理工作的最终考察是企业的绩效。是业绩，而非知识，仍然既是证据又是目的。换句话说，管理是实践，而非科学，也不是专业，尽管它里面包含有科学和专业的因素。——彼得.德鲁克关于学习的思考学什么?----学规律，找感觉怎么学?----跳出行业，实践，案例我们在全球27个市场都是成功的，在中国这个第28个市场，我们也会按照既定方针坚定地走下去。-------eBay总裁.惠特曼很多情况下，发生变化的并不是事物的本身，而是我们做事的方式。不管别人的宣扬是如何的铺天盖地，只要我们能够分辨出常量和变化，就能有效地应对新的市场，并且从变化中获利。------《定见》约翰.奈斯比营销赢思维•赢在价值•赢在竞争•赢在渠道•赢在品牌•赢在整合•赢在大客户问题的提出企业为什么可以生存？企业为什么可以发展？君子务本，本立而道生。——有若物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！——曾子两种经营思想的修正关于利润关于需求企业利润就象人体需要的氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义。——《基业常青》药是为了救人的,不是为了赚钱的.但是利润会随之而来.如果我们记住这一点,就绝对不会没有利润.我们记的越清楚,利润就越大.____乔治.默克许多患者的生命仅剩几个月、几天，先声的使命是为患者寻求更有效的药物，为了患者的期待，我们不能懈怠。----先声药业的总经理任晋生赚钱的生意必须包含的因素能否产生现金？能否获得一个很好的资产收益率？能否持续的成长？重要概念资产收益率=利润率*周转率资金周转率=销售收入其中：流动资产净值=平均流动资产-平均流动负债平均流动资产净值“平均”指报表期初数与报表期末数之平均值。平均流动资产=(期初流动资产+期末流动资产)÷2平均流动负债=(期初流动负债+期末流动负债)÷2某公司2006年销售收入净额15000万元，2006年流动净资产期初数为3050万元，期末数为3500万元。则该公司流动资产周转指标计算如下：流动资产周转次数=15000（3050+3500）÷2=4.58次流动资产周转天数=360÷4.58=78.6天举例说明：资产周转率经营企业的三原则现金流第一利润第二规模第三利润份额利润与份额高必以下为基，贵必以贱为本！—老子利润与份额的关系追求份额细分市场第一区域市场第一大=强?只看第一不看第二美国《投资者日报》的创始人，威廉.欧奈尔用大量的案例证明，市场第一的公司给投资者带来的收益一定会超越所有其他同业。“隐形冠军”法因数控法因数控用七年的时间成为中国最大的铁塔和钢结构加工机械制造商,市场占有率达95%.2004年12月4日与世界老大意大利菲赛普(FICEP)结成战略联盟.协议期为六年.法因数控成为FICEP在中国的合作基地,获得部分产品的制造技术和商标使用权.另外,获得了FICEP在中国的唯一代理权.同时FICEP成为法因数控的国际分销商.多数的隐形冠军因为行业特征所限，或许不为大众所知，但是任何一个隐形冠军企业在它们的目标客户当中都绝对是大名鼎鼎。---西蒙隐形冠军也是冠军他们都是隐形冠军宁波慈溪宏一电子有限公司生产的欧式插座占领了欧洲市场的35%的市场.青岛宇峰制针有限公司年产16亿支手缝针,占世界手缝针总量的12%台湾研华科技全球最大的工业电脑生产商,年收入4亿美元,占全球的17.8%丹麦诺和诺得公司世界上最大的人胰岛素公司占世界市场份额的20%隐性冠军做了些什么？目标远大，成为所在市场的优秀企业，成为全球领袖专注，专注产品的深度而非广度国际化，掌握客户关系贴近客户，让所有的职能部门直接与客户直接接触从产品和流程方面持续创新建立竞争优势，坚决捍卫市场地位自力更生，核心竞争力留在企业内部与员工直接沟通，不养闲人强势的领导（家族式管理）营销的起点是顾客需求吗?顾客是如何变成“上帝”的?满足了顾客的需求企业一定能生存发展吗?思考：满意度与忠诚度顾客忠诚？顾客依赖？把顾客捧为上帝，并不能带来顾客忠诚谁能成为“上帝”与稀缺度有关没有顾客忠诚，只有顾客依赖企业的努力方向是持续不断的超越对手,始终比对手好一点点。圣人之治国也,固有使人不得不爱我之道,而不持人之以爱为我也.持人之以爱为我者危矣,持吾不可不为者安矣.----韩非子.奸劫弑臣思考：企业为什么可以生存？企业为什么可以发展？是因为企业拥有了顾客！什么是顾客价值？价值=解决问题的功能购买代价功能代价价值功能代价价值唯天下之至诚能胜天下之至伪唯天下之至拙能胜天下之至巧-------曾国藩案例：联想新扬天----应用决定价值针对中小企业，没有IT部门，多人共用电脑一键杀毒，一键恢复五分钟原则加密U盘作为安全密钥提供信息解决方案、信息培训购买代价之冰山水面以上水面以下价格时间精力体力风险机会成本案例：太子奶的“三高模式”每瓶太子奶含180亿个活性乳酸菌，比酸奶营养更高高进价给经销商高额返利高营销费用2004年市场占有率76.2%营销不是以精明的方式去兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正客户价值的艺术。——菲利普·科特勒营销赢思维•赢在价值•赢在竞争•赢在渠道•赢在品牌•赢在整合•赢在大客户销售之道经营之道营销=营+销商品品牌资本企业文化STP分析购买者行为分析竞争者分析环境分析参照市场分析促销渠道价格产品营销战略营销策略4P营销机会分析销售之道经营之道企业战略营销最重要的内容并非推销，推销只不过是营销冰山上的顶点。某些推销工作总是必要的。然而，营销的目的就是要使推销成为多余营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，使产品或服务完全适合顾客的需求而形成产品的自我销售理想的营销会产生一个已经准备来购买的顾客。剩下的事就是如何便于顾客得到产品和服务PETERDRUCKER定义营销善战者，求之于势，不责于人。故能择人而任势。任势者，其战人也。孙子论“势”盈利模式竞争优势企业内部的“势”盈利模式的感悟盈利模式应该把销售的难度降到最低盈利模式应该让销售人员的动作变简单人的能力很难复制，但模式可以销售管理要从结果管理变成过程管理销售是个数字游戏，没有数量就没有质量王老吉每个办事处的业务人员大约有80人案例：王老吉的过程管理拜访35家终端点开发3家新客户张贴30张以上POP包3个冰箱贴…….……..业务人员每人每天企业竞争优势的表现成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相同的产品。产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去顾客。品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。渠道优势：企业拥有可控的销售渠道企业竞争优势的表现成本优势产品优势品牌优势渠道优势中国企业的成本优势总成本领先战略成本创新战略成本创新以低成本的方式进行技术创新以技术创新的方式降低成本低成本创新的外部条件每年400多万的大学毕业生相对廉价的产业工人过去几十年的基础研究的积累近三十年站在科研和管理前沿的“海归”经济持续增长形成的庞大的国内消费市场案例：比亚迪的成本创新(一）比亚迪深圳坪山汽车产业基地，共夷平了30多个山头、填平了120多个鱼塘、挖出750万方黄土建成的112万平米的基地，包括自有发电厂和56座生产厂房。在焊接、涂装、总装等几大工艺上，共有2000多项设备是自己研发制造的。比亚迪自己设计制造生产锂电池的设备，60%的设备自己研发，创造出半人工半自动化的生产线，灵活性和效率大幅提高，使锂电池的成本骤降。比亚迪的成本1.3美元，三洋的成本4.9美元。比亚迪让锂电池的价格从日本垄断的$8降到了$2.5！案例：比亚迪的成本创新(二）生产线需用工人设备投资分摊成本原材料成本比亚迪2000名￥5000万大约￥1元基本相同日系厂200名$1亿￥5~6元基本相同日产10万只锂电池的成本比较我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。《华为基本法》第二十二条企业竞争优势的表现成本优势产品优势品牌优势渠道优势产品的完整概念核心产品有形产品无形产品案例：暴风播放器的核心产品无联网上流传着300多种视频格式，光RM格式就有28个以上的衍生格式。能够播放！！2007年4月推出的暴风影音2.0能够播放189种格式。下载使用率排在第三位。在一个竞争性增长的世界上，当工业化国家进入到几乎同样的原料生产同一类产品的阶段，设计便成了决定的因素。-----保罗.雷莱斯产品质量是设计出来的如果先天设计不好，怎么造也造不好！制造工艺弥补不了设计的缺陷！！产品质量先天基因后天培养70-80%来源于设计20-30%来源于制造案例：珠海炬力的“保姆式服务”2004年，炬力开发出SoCMP3单芯片解决方案。同时首创“保姆式服务”：免费送“操作手册”，包括整个产品制作流程的手工、规范、标准、质量等。外行只要卖了芯片，就告诉你哪里买合适的PBC板、电容、电阻，那里买模具，客户只要找几个会焊接，能看懂图纸的人，就能生产出合格的MP3。营销赢思维•赢在价值•赢在竞争•赢在渠道•赢在品牌•赢在整合•赢在大客户渠道的非一般意义渠道是企业最重要的资产之一产品----资产----资本企业最重要的资产：人，品牌，渠道案例：中国“最大”的零售企业—百丽2007年5月14日，百丽国际招股结束，以6.2港元的价格冻结资金达4337亿，超过了去年工行上市时创下的4156亿的纪录。公开招股获得60倍的认购，共募得资金86.6亿元，总市值超过500亿港元，超过了市值386亿的国美电器。吸引力来自:大陆遍布30个省150个城市的3828家零售店海外的35家店连续十年中国女鞋第一名2006年市场占有率8.2%2007年6月30日中报显示：百丽的营业额相比2006年同期增长了148.9%，达到51.31亿元。自营网点增加了953家，达到4816家。8月收购了Fila品牌和相关权益。案例：2007年百丽国际的中报达维多定律一家企业如果要在市场上占据主导地位，则要在本行业中必须第一个淘汰自己的产品，第一个开发出新一代产品。渠道的非一般功能渠道是企业最重要的融资管道之一渠道融资一举多得渠道融资有无限可能渠道融资的两个关键：盈利模式和美誉度案例：海澜之家的渠道模式加盟商投资200万元开一家门店，其中100万押金，5年后归还，另100万是场租、装修和启动资金。截至2006年年底，海澜之家在全国22个省发展了300多家门店，销售额近10亿元，加盟商每年可以获得20%的回报。海澜之家渠道的非一般属性渠道具有共享性渠道创新与创新的原则案例：联通的乡村“无线营业厅”从2005年开始，在汉中地区的山村、乡镇的杂货店、打印店、汽修行、餐馆等小店开始升级为联通的“无线营业厅”。目前已有317家店，让联通的业绩增长迅速。安装一台覆盖山区乡村的CDMA1X信号工作的无线POS机，可以即时打印出发票。渠道的非一般管理渠道管理的原则----掌控满意不等于忠诚替代功能与客户忠诚格力向电器零售巨头说不！2006年家电公司的年报比较公司主营收入亿元增长%净利润亿元增长%每股收益（元）格力000651238.0330.326.2823.880.78海尔600690196.2318.863.1431.270.262TCL000100468.55-5.74－19.32-481－0.75海信600060101.635.541.0227.490.253康佳