清华大学-联想与宏基的营销比较

联想与宏基的营销比较报告清华大学经济管理学院目录联想与宏基的企业概况……………………………………3联想与宏基的发展战略比较………………………………5联想与宏基的组织结构……………………………………8联想与宏基的价值链………………………………………9联想与宏基的企业文化……………………………………10联想与宏基产品定位………………………………………11联想与宏基的营销渠道……………………………………13联想与宏基的价格策略……………………………………15联想与宏基的销售促进……………………………………16摘要本报告用整体营销的观点，从多个方面对联想集团和宏基集团的营销战略进行了分析比较，内容包括两集团发展历史回顾，集团的发展战略，组织结构，价值链，企业文化，市场营销组合等方面。联想集团概况：联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内最具影响力的高科技公司。联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整发展策略，提出了打破应用瓶颈，促进信息产业发展的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；全面发展信息服务业，积极开拓宽带业务，为发展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的准备。目前，联想拥有已经申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机等产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研制开发满足家庭和个人需求的消费类信息产品，1998年，中国第一台中文掌上电脑诞生在联想。面对INTERNET经济的挑战，2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司，分别为：向客户提供全面的INTERNET的接入端产品、信息服务的联想电脑公司和为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面系统集成方案为主的联想神州数码有限公司，从而开创了联想集团全面进军网络时代与创造新经济的全新企业格局。宏基集团概况：Acer宏基电脑集团于1976年在台湾创立，当时仅有7名员工，3.5万美金的注册资金，以研发生产计算器产品为主。经过20多年的努力，今日的宏基已经发展成为一个国际化的高科技企业集团。从事以个人电脑、相关零组件、通讯产品、消费类电子产品、网络与软件为主的研发、制造、行销与服务。Acer宏基集团是世界第三大PC制造厂商，在全球60个国家和地区拥有21个制造厂、17个装配厂和120多家联盟子公司，主要生产基地在台湾的新竹、桃园、龙潭、马来西亚槟城、菲律宾苏比克湾、中国大陆的苏州、中山、英国的威尔斯与墨西哥等地。99年年产PC950万台，员工人数超过28000名。98年营业额67亿美金，1999年83亿美金。宏基集团在全球建立了完善的国际行销网络，自有品牌产品畅销全世界，个人电脑市场占有率排名全球第十，在拉丁美洲名列第三、在亚太地区（除日本）位居第四、在美国为第九、在欧洲地区也已进入前十名，此外，在十多个国家高居第一。宏基在中国作为世界最大的华人电脑集团公司，随着国内改革开放进程的不断深入，Acer在大陆的业务也逐年扩大。1993年4月在苏州成立明基电脑公司，投资3000万美元在新区设立外设生产厂，后又有增资至上亿元；同年9月，在北京成立中国总部──宏基讯息有限公司，以行销Acer电脑及周过外设产品为主要业务；1996年宏基第三波出版公司在北京设立办事处，拓展大陆及亚太地区电子信息出版产品的业务；1997年10月，宏基集团投资100多万美金在上海建立软件中心，依托两岸科技与人才的优势发展软件事业；1998年初，投资6900万美金在广州中山准备建立宏基电脑（中山）生产厂，主要生产电脑主板。目宏基集团在大陆的投资已突破2亿美金。Acer电脑产品在大陆市场的行销和服务主要由1993年9月在京成立宏基讯息有限公司负责。经过7年的努力，Acer电脑在大陆已经拥有了一定的知名度，先后在全国建立了500家代理商销售体系。目前，宏基讯息有限公司在北京、中山建有Acer电脑装配厂，在北京、上海、广州、武汉、成都、沈阳建立了分公司，员工人数120人。2000年宏基电脑在中国大陆销售额达到新台币60亿元，比1999年增长了200%，销售电脑数量为24万台，增长240%，市场占有率为4%，在大陆的个人电脑市场排名第五。2001年，其计划销售40万台个人电脑，市场排名进入前三强。作为迅速发展的企业，联想和宏基公司在经营管理的各个方面都有自己的独到之处，尤其是营销方面，两个公司遵循既定的企业目标，在企业发展的不同阶段，始终紧密跟踪国际技术的进步和市场变化，不断调整自己的产业方向，采用灵活有效的营销战略，保证了企业健康的扩张发展。企业发展战略比较二十世纪末，全球掀起了经济一体化和信息化的浪潮。顺应时世，联想和宏基都迅速做出了反应。联想的发展战略在联想准备制定2000～2005年的发展战略的时候，初步确定2005年的营业目标在100亿美元左右，然而从2000年的30亿美元到2005年的100亿美元，中间有一个很大的距离，这就必须制定战略路线。对联想来说，有两条路线可以选择，一是把某一类产品放在全球发展，做成一个国际品牌公司；另一条路线是旨在本土发展，把业务面做宽，从一种产品到多种产品，从产品服务到信息服务。联想认为，以中国市场的规模和潜力，以PC为代表的信息产品制造仍然有着巨大的发展空间，中国市场不同于国际市场已进入所谓的“后PC”时代，而联想在信息产品的开发、制造、销售和服务等方面已经积累了丰富的经验并占据着领先的地位。基于对中国宏观经济发展的理解和判断，以及对自身竞争优势的分析，联想选择了第二条发展战略也就是顺理成章了。作为传统的硬件制造厂商，联想公司也不可能无视信息服务领域的飞速发展。在分析联想进入信息服务领域的可能和优势时，联想公司认为，ICP、ISP类型的信息服务将具有辉煌的前途，这是毋庸置疑的，但这类业务有两个明显的特点，一是要经过一段相当长的时间才能形成盈利规模；二是可能是极少数几个服务型企业达到胜利顶峰。因此，服务型企业要具有强有力的资金支持，否则其难以度过这段时间，最后实现盈利。联想采用了ICP、ISP业务支持产品销售，而产品销售又反过来支持ICP、ISP业务长远发发展的战略路线。也就是说ICP、ISP是免费的，但支持了联想电脑的销售，而电脑产品的盈利反过来又支持了信息服务业务的长期发展战略。另外，联想进入新的业务领域本身也是具有优势的。这是由于联想准备以合作方式进入信息服务，并且合作对象都是在某一信息服务领域有突出优势的企业。这些企业之所以选择联想，则是因为联想在PC产品、信息产品分销代销业务深厚的市场基础和卓越的商誉。这就是联想从产品领域进入信息服务领域的两条主要路线。一是以信息服务支持原有产品业务市场和盈利，以产品的盈利再支持信息服务业务的长远发展，双方形成互补。二是以合作方式为主进入ICP、ISP、ASP等信息服务领域，以在信息产业内现有的优势，吸引在信息服务领域具有突出优势的企业，互相结盟，以求更大的发展。宏基的发展战略宏基公司的经营目标一直就是成为高科技的跨国公司。为迎接全球化的挑战，从1992年起，宏基开始再造工程，有了独特的“宏基迈向21世纪的国际化策略”：“速食店模式保弧爸鞔蛹芄箶分散式管理；“全球品牌、结合地缘”。从经营模式，组织结构，经营理念方面进行了改造，被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式”。所谓“速食店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。“速食店模式”对于宏基的意义，不仅在于解决速度与成本问题，而且它可能为未来的宏基带来更为广阔的发展空间。从近期目标来看，宏基计划进一步将“中央厨房”（即制造组件的事业单位）区域化。目前，宏基的“中央厨房”集中在亚洲。将来，当市场规模越来越大，势必要让“中央厨房”也向市场推移。宏基正准备在美洲和欧洲建立“中央厨房”，便于就近供应组件。届时，台湾总部所扮演的角色，将是发展新组件、调配新“菜单”，同时支援尚未达到规模的地区。“Φδerver）联接成一个完整的网络，每一部个人计算机都是独立运作的撝鳎–lientServerδΩ£宏基认为，从发展背景来看，企业组织的演进与计算机正好不谋而合。对企业而言，面对市场的快速变化和激烈竞争，如果任何决策都要从事业单位反映到总部，再从总部下指令到事业单位去执行，在命令层层传达之间，商机瞬间即逝。因此，类似大型主机架构的金字塔型阶层组织，在速度与弹性方面势必要居于劣势。宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构，运用到其特有的管理模型之中。在这个管理架构中，各事业单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支援，作为其他事业单位的“从”。第一层“主”所投资的第二、三层“主”，无须通过上一层“主”，便可直接和任何“主”进行互动。“主从架构”提高了宏基对市场的反应速度及内部的运作效率。所谓“全球品牌”，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。采取的步骤有：更换企业名称，由Multitech改为Acer；保持技术领先和不断创新；实行优质高价的价格策略等。1994年，根据美国评估公司的估价，Acer品牌已经价值1亿8千万美元，是台湾价值最高的品牌。宏基董事长施振荣认为还不止于此，即使有人愿意出价10亿美元，他也不会卖掉这一品牌。所谓“结合地缘”，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。乍看起来，“结合地缘”与塑造形象的关系似乎不大，但事实上，却是突破“MIT（MadeInTaiwen）”刻板形象的重要策略。对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏基。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。此外，宏基采取“结合地缘”的策略，还可以获得以下好处：（1）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。（2）有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。（3）有利于突破保护主义的市场障碍。通过实施三大战略，宏基的国际化经营