销售三人行15厂商资源取之有道上

厂商资源取之有道上学会利用厂商资源资源就在手边，不要漠视它，不要浪费它……孙：说实话，中国今天所谓的集成商有90％都还是代理商，换句话说，过去10年来集成商主要的利润出在硬件，还只是帮人装个箱子而已，而不是出在自己提供的服务、方案方面，但是随着行业的发展，集成商再做这样的事情已经拿不到以前那么多的利润了，所以提高自身素质势在必行。但是就眼前情况来看，生存是首要问题。就我的认识，我觉得集成商自身力量是有限的，应该更注重利用厂商的资源。赵：不同代理商利用厂商资源的方式不一样，有的代理商掌握厂商方面的东西比厂商自己都多，这样的代理就更容易生存。可能有的代理更愿意体现自身价值，比如他只是利用厂商提供的某个产品的一个部分，而代理自己提供另一个部分做出一个综合的产品，或者把这些产品综合起来做成方案，提升自己的价值。这些都不失为好的办法。孙：但这些办法的前提只有一个，就是能够比别人更多的利用厂商资源。厂商的资源是很多的，比如他的AccountManager（大客户经理）、Channel/MarketingManager（渠道/市场经理）、TechnicalManager（技术经理）……如果代理能和他们建立良好的关系，从厂商那里得到支持，那么做事也是事半功倍的。厂商喜欢何种代理讨人喜欢的孩子才会得到更多的礼物……金：说实话，厂商对于不同代理的态度是不一样的，肯定有自己的好恶所在。孙：那么究竟什么样的代理才最受厂商喜爱？金：我们下面就有这样一个代理，公司里从上到下都愿意支持他，因为他具备让人喜欢的所有特质。第一，他就经营一个客户，从总部到省局，把客户看的死死的，所以他可以帮我们打开一个行业。他的做法符合厂商的战略，厂商需要的是专心的，而不是看哪赚钱往哪跑的人。第二，他通情达理。他和我们要资源是一定的，但是他每次张嘴都能让我不能和他讨价还价。比如有一次，他向我们买产品，我们按规定给他一个折扣，他拿着这个折扣经营一个省的项目。一年之后，他已经把这个省做开了，这时有一个大的运营商开始砍价，把价钱压得很低。这个代理就回来说明情况，向我们再要折扣，因为再按照以前的折扣他已经不能赚钱了。而且他和用户之间的关系也是完全透明的，他会带着我们的Sales和客户谈判，他拿多少利润我们也清楚。这个时候，我知道他的要求是合理的，让我能够接受的，所以这个折扣我们要给。虽然，他最后的利润甚至比我们拿的还高，但是他的过程一切都是明明白白的，而且确实为我们打开了一个行业。所以，对于他提的要求，我都能接受。第三，他商务运作的能力强。从厂商角度考虑，他很清楚厂商的业务步骤，包括下单、帐期、全款的问题，甚至他比我们自己还清楚，而且他愿意配合我们的脚步做事。所以，就连我们公司的财务都特别喜欢他，他提出的财务问题我们也愿意帮他解决。赵：你说的这个代理商是太理想化的例子了，现实中很少有这样的代理，而且，由于很多外界因素的影响，代理商做到这些也确实有困难。与厂商建立良好的关系良好的关系是维系合作的重要因素……赵：究竟代理商怎么做，才能够让厂商愿意把资源提供给自己？孙：最容易的是和厂商的老总搞好关系，老总的话一句顶一万句。赵：你说的关系更偏重于人际关系。孙：对，我的意思就是把厂商当作客户一样对待。金：但是这种靠关系生存的代理活不了多久。几年前有一个特别保护自己的很大的代理，他甚至每年可以帮厂商赚3、4千万，但他就是不让厂商介入案子，不许他们认识客户。他们和厂商之间的关系就像一对夫妻，厂商离不开他们的单，他们不让厂商插手客户，谁也离不开谁，又打得死去活来。但后来这个代理还是死了，因为他只是靠人的关系，而不是技术和服务力量。赵：底层的东西和技术支持故然重要，但采用什么模式要看具体的情况，总体来说还是要把关系先做好。金：搞关系不是不对，但要扎住根。赵：怎么算扎根？我觉得产品卖进去了不是扎根，提供好的服务也不是扎根，因为有的省可以把你弄好的东西硬给换了。金：拥有客户的方法是关系学开头，然后迅速的扎到整体机制，这样才能更长久。光说靠关系，中国政府为了防止腐败，2年就换人，这种关系即使建立了也根本看不住。而且客户组织里也是上层总换，基层不换。所以有关系了，要赶紧建立技术支持。信任是合作的基础让人帮助的前提是得到他们的信任……金：我见过这样的代理，他什么都不想让厂商知道，他们和我打交道的时候，就像蒙面人似的，拿着一个帘子挡着，只露着一双眼睛，就这么和我说话，帘子底下发生的事我什么都不知道。当他们资源缺乏的时候，比如客户想听技术的东西，他的人讲不了，于是让我讲。那我得知道一些情况啊，好，这回帘子往下一点，脸露出来了。虽然露脸了，但是他还是给我一大堆站不住脚的理由，不让我的Sales去。等工程师刚讲完，他的帘子又一下子提高，又变成蒙面人了。所以我永远不知道帘子底下的事，从厂商的角度，我觉得没有任何信任感。他对我这样躲躲藏藏，我为什么要拼了命的帮他！那么这时我就和他相敬如宾，我也不得罪他，他提出的要求，合理我就满足，不合理就不满足。对于这样不能使我信任的代理，他让我给他折扣，我凭什么给他啊，用户的信息我都不知道，我哪知道我给他的折扣是装到他自己的口袋还是给客户了！赵：不开放不对，但是这些保守的代理遇到的挑战我也理解，他就怕厂商把他的资源分给别人了，怕开辟的市场被别人拿走。他认为，我已经把这个行业的大门给你打开了，你作为厂商不应该支持我吗？金：什么人需要保护？没有自信心的人。有自信心的人不需要保护，你敢和我斗，我就回头斗你这个厂商，把你都踢出去。所以，凡是要保护的，就是越弱的。赵：反对，有些需要保护的情况是，不管你这个代理多有力量，在这个行业里不可能Cover到所有。而且，在厂商面前，代理往往是弱势的。金：但这好比古代的江湖，双方结盟要把自己的手割出血来，为什么？就是要证明我们是可以一起死一起活的，你要是不这样做，或者发誓的时候不说一起死，对方会怎么想？人家还愿意和你结盟嘛！赵：站在集成商角度，他确实怕这个行业做开了，好多地方的人来摘果子，短期效益上来看是损失很大。就拿合作来说，本来我有10个点可拿，你厂商让我和别人合作，就得分走几个点，就变得很难做。不过，虽然眼前利润很少，但是代理应该认识到，厂商在下一单里会照顾我，因为他在感情上觉得欠了我的。而且厂商对我的信任建立了，能给我以后的生意带来更多的利润。另外，如果厂商里的这个人离开了这个地方，去了另外一个厂商，我们在这个厂商里就能更容易地获得信任。孙：厂商的人就是财富，我们不怕他从这个厂商走了，因为他会去一家新的厂商，会给我们带来同样的价值。赵：如果看得更广更远的话，我们既然有能力打开这个市场，我们就可以吸引更多想种树的人，这要看销售自己的灵活性。今天我种了视频的树，明天我可以种存储的树，网安的树……对集成商来讲，应该看更多的上游资源。价值是能力的体现体现价值与实现价值循环往复……孙：除了信任问题，代理商还有什么样的行为让厂商不愿意放资源？金：能力不强。比如他技术太差，不大的小事也要让厂商的工程师出面。所以一个好的集成商要有能力，让厂商知道你在人才方面，技术支持方面是投资的，这样厂商才愿意提供支持。因为这样一来，厂商给你做一次技术培训之后，60－70％的事情你都可以自己做了，最后重要一环厂商也愿意特别帮助你。而你每一个环节都让厂商帮的话，人家肯定烦。赵：这也是代理商的价值所在。如果我有一定的价值，我就容易和厂商达成一定的共识。第一次合作，他通过我的价值做成了，那第二次也就比较容易相信我。可能开始我和厂商是没有关系存在的，但是通过做事业的过程，我可以再和厂商达成一定的关系。金：如果一个代理就只会搞关系，虽然这也是价值，厂商会用他，但是厂商往往会把他和一个分销商联合起来，如果不这样配合，厂商就累死了。所以，分销商最好有一定的技术支持，以及出货等等的能力。厂商和代理就像是一个树线的关系，如果厂商的资源是树干的话，上面的树枝是层层发展的，这样树干才能健康地给上面的树枝提供营养，而如果这些树枝不是小枝长在大枝上，而是全都长在树干上，这就导致拥塞了。这棵树建起来也没用，因为问题最后全都回到主干来了，厂商最不喜欢的就是这样。赵：最好在分叉的地方就能解决问题。金：为什么厂商要建立渠道？就是要解决这几个基本问题的。