销售中需要狼的精神,亮剑精神

我坚信，任何一家企业为了谋求生存和获取成功，都必须拥有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出自己的各种策略和各项行动方案。在企业获取成功的过程中最为关键的一个因素就是，始终恪守这些信念。”IBM董事长小托马斯•沃森一、梦访李云龙“文死谏，武死战！文官不贪财，武将不怕死，则国家必兴，民族必胜！”-----《亮剑》《亮剑》，中国军人的铮铮铁骨，宁折不弯！合上书依然血脉喷张，热泪两行！在梦里……晋西北，独立团团部，我见到了李云龙，进行了一次访谈…“李团长，请问独立团的核心价值是什么？”李：（干了半碗酒）“我想想，问下个问题”。“那么独立团的核心价值观是什么呢？”李：(干了剩下的半碗酒，抹了一下嘴)“你帮我想想，老子要进攻了！”……梦醒了，思绪却没回来，李云龙交待的活儿怎么办？独立团的核心价值？核心价值？价值？…二、价值初体验1、价值创造快乐我爱我的团队！记得那天是一年的最后一天，我的生日。我通过了同心动力的面试。老天爷终于拿出了点儿职业精神，送给了我最为珍贵的一份生日大礼！公司老总孙兵对我说的第一句话是：“别拍我马屁！”第二句话是：“你儿子这么大了！你怎么下手这么早？”副总黄超对我说的第一句话是：“你今天是最准时的人。”（复试的时候）副总黄河对我说的第一句话是：“与客户打交道时，对于不足，我们没有任何理由。”副总王谦修对我说的第一句话是：“别叫我王总，叫我谦修。”同事老闫对我说的第一句话是：“给你拷贝些东西，这里是咨询师必读的一些书。”同事焦大姐对我说的第一句话是：“把你妈妈的地址告诉我，你过生日时，公司会给老人家寄500元钱。”（当时我眼泪一红，眼圈儿差点儿掉下来。）干了7年的人事经理，做了3年的心理咨询，四处给人讲需求理论，到现在，自己才真正感觉到什么叫做归属感！我一直是“痛快，并乐着”的，原因有3个；1是我找到了一个有价值的公司，2是在这个公司我能体现我所有的价值，3是我必须时刻学习，不然就会掉队，而这是最让人痛苦的。——快乐，就是这么简单！2、何为核心价值一天中午在公司吃饭，孙总突然问我：“什么是价值？”虽然我用无辜的眼神对孙总表示不明白，但孙总还是接着问道：“你的价值又是什么？”我被馒头噎了一下，继续表示不明白。孙总解释道：“很多人来面试，但是选择了你，这就是你的价值的体现，但是你自己的核心价值到底是什么呢？”（得！李云龙的活儿还没解决，又来新人儿了。）接下来，大家又开始讨论什么是组织的核心价值，为了给组织的核心价值界定一个概念，很多同事都在辩论当中不同程度的被馒头噎了若干次。后来副总黄河咽下最后一口馒头，总结性的曰道：“核心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久的那部分组织特质（此处加重了语气），是组织赖以生存和发展的根本原因，是一个组织DNA中最核心的部分”（语气再次被加重）3、核心价值与核心DNA组织和个人存在的目的就是创造价值。————《价值大师》（1）团队核心价值：我们，好似一个人在战斗做为中国企业文化专业咨询做得最久的组织，同心动力为客户提供的企业文化解决方案一直是以“清晰、简捷、实用、有效”为原则，以深植为手段，以应用于企业的管理为目的。这些都是区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久的组织特质。相对于客户而言，同心动力的核心价值是为客户“提供最佳解决方案，提升企业核心价值”。简言之就是“提升客户的核心价值就是同心动力的核心价值！”。能够和同心动力并肩战斗的任何一位同事，在价值观导向上表现出了惊人的一致，在我刚来到公司的时候，对这种一致性的深层原因并不十分理解，在我接触了核心价值理念以及大家对组织核心价值的定义后，我才真正的理解了同事们与组织在价值观方面的一致性的深层原因。生物科学解释的DNA概念：DNA是所有生物的遗传物质基础。生物体亲子之间的相似性和继承性即所谓遗传信息，都贮存在DNA分子中。如果把组织比作生物，那么组织和组织中的人之间的那种相似性和继承性，也就等同于是二者之间核心价值的一致性。为什么有的人具备高的学历、专业的能力、丰富的经历，但是却不能真正地融入企业，根本的原因也就在于此。同心动力的所有员工虽说尚达不到万口一词，但是在对于事业、专业、信念、客户等方面，大家真的好似一个人在战斗！同心语录：——-“企业文化”，不能“文化企业”。——“有用，是我们一切的出发点和归宿点。”——“客户不满意，就别急着要钱。”——“问题不了，咨询不完。”——“孙兵只是总经理，客户是我们的董事长。”——“用文化做秀的企业，我们不做。”——“我们要的不是客户的满意，而是客户的惊叹！”——“要让给企业惊喜的员工得到惊喜”一个把“不断提升企业核心价值”做为自己核心价值的组织。“笃而诚、敏而睿、实而新、共而进”，这些由核心价值提炼出来的核心价值观，凝聚着组织中的所有成员，为了他们的核心价值而去继续战斗！（2）公鸡中的战斗机：我，不是一个人在战斗！CEO孙兵问我的那个问题，我自己的核心价值到底是什么呢？带着这个问题我访谈了我的出品方（我妈），改造方（我老婆），和流程再造方（我儿子），经过分析，梳理出了几个关键成功要素：够实在、有悟性、懂幽默、挺和善。经过对成功要素的转换与提升，我的价值观是：“实、灵、新、共”（与同心动力的价值观还是挺合的）。倒着往上推，我的核心价值是：“为给予自己展示、提升价值的人和组织去提供、创造最大价值”。突然想起今年春晚宋丹丹那句经典口号“下蛋公鸡，公鸡中的战斗机，欧耶！”我的口号是——“做有价值的咨询师，做咨询师中的价值大师，欧耶！”（3）做快乐的价值大师我对同心动力的未来设想：希望同心动力在咨询界的地位和价值像相声界的德云社一样。我对自己未来的设想：如果同心动力是德云社，我希望自己是郭德纲（别误会，指的是能力、信念与风格，没有当老大的意思）。三、报告李团长！“朕，悟到了！”秦始皇在《英雄》里悟到了和平。“我，也悟到了！”我在独立团的身上悟到了勇敢！“报告李团长，独立团的核心价值是“勇敢筑就勇士”。李云龙（正在擦枪）：“那你说的独立团的还有什么核心价值观呢？”“报告李团长，独立团的核心价值观是“群狼（团队）、进攻（绩效）、骁悍（勇敢）、忠义（忠诚）”。李云龙：“行了，我知道了，你先撤吧，老子现在要带着独立团进攻去了！……“狭路相逢勇者胜。即使面对强大对手，明知不敌也要亮剑，就算倒下去也要成为一座山，一道岭！”这，就是军人的价值，-----李云龙文化“深植”比“落地”更重要北京同心动力企业管理顾问有限公司总裁兼文化总监孙兵企业文化本身就是管理。作为一个企业文化管理业界的一分子，我们应该经常躬身自问一个非常简单又是非常困难的问题：我们的企业文化除了拥有了美丽的语言和精致的载体可以用做宣教和宣传之外，我们的管理思想和管理行为发生了这样的变化和提升，产生了什么样的经济绩效？当沙因先生1985年就提出文化“深植”并指出领导角色是文化深植的关键时，当1990年霍夫斯坦德先生就已经提出企业文化已经“从时尚到管理工具”、并提出组织文化管理实施的九大关键步骤和考虑时，当联想集团的Q12自从2003年至今已经成为改善组织环境重要管理手段时，当以西门子等优秀国际跨国集团已经很早就通过核心胜任力、品牌价值等展示企业文化在竞争上的巨大优势的时候，我们现在还在反复讨论和“非常重视”一个10年前都提出的思想政治工作的一个工作名词：落地。好像改革开放20多年来，我们的企业文化一致没有落过地一样。企业文化的“落地”是很重要，但文化深植比文化的落地更有价值。我们更愿意去做深植的文化管理工作。这是一家高科技网络技术服务公司，内部企业文化管理研讨会。“我们最近的业务开展得不好，业务人员感到很吃力，业绩实在顶不动了，员工也好像没有激情了”“哪些方面感到吃力？”“竞争同质化，我们有什么产品对手就有什么，有的产品比我们还强还快，我们没有特点，能保住地盘就谢天谢地了”“一直是这样的吗”“不是，原来我们竞争很有特点，很有干劲，业绩也好”“大家都说一下原来我们公司在竞争上有什么让客户选择我们的特点，最好有例子”“我们的旗帜鲜明，就打专业化的技术服务”“客户认为我们是最专业的”“客户觉得我们能替他们着想”“当初我们的投标书的设计是最精美的，没有人比。现在都跟我们学了”“……”“已经快15条了，大家再想想，还有什么特点吗”“也就这些了““我们把大家刚才谈的进行合并同类项，找出不超过5个成功要素”……“能不能从这五个要素中再找出三个核心要素，可以低于三个，一个也可以”……“就两个，一是到位的个性化项目分析，二是踏实可信的形象”“这两个核心要素的背后是什么意识在支配着我们？”“客户导向（不是技术导向）、……”“非常好，现在我们按照以上同样的方式来看我们的差距，我们从以下几个问题着手：1、谁是我们最强劲的竞争对手，列举不超过5个，确定最核心的三个，找出一个近期超越的对手；2、和他们比我们的差距在哪里？找出三个3、如果打败他们，我们有什么武器，请让我说明，我们的‘尖端武器“必须具备：A我们擅长的；B、是客户最感兴趣的……”“专业到位的个性化项目分析！”“现在我们再看看我们的远景目标和使命，尤其是我们的战略计划，对照一下，我们应该树立什么样的价值观念，我们如何做才是最有价值的？”“客户导向”“……”“现在我们对照这个价值观，看看我们应该采取哪些工作，全部列举，然后找出5个优先性任务……。“这样一说，我知道怎么做了”“抓紧去把我们最新的技术说明书更新，原来什么都想告诉客户，结果客户什么也没有记住”“我们的状态又回来了”“原来也说客户导向，今天知道如何做了”“文化一点不虚，管用”……这是个真实的片断，只有不到三个小时，但我总是觉得我们通过企业文化管理中的一个小办法，提供了一个很有效的绩效改进措施，让这个组织激发出了本来就蕴涵在组织内部的活力、激情。同样，同心动力自己也使用这样的“关键管理模式”尽管做了10年的企业文化管理实践和咨询工作，但我一直害怕和警惕那些空谈企业文化而不懂管理实际操作的泛文化学者。台湾的一位网友给我的信中告诉我非常喜欢我说的“做为企业文化工作者，要少为企业文化着想多为企业着想，这样才能做好企业文化”，我想很多的学者和人士也提出类似的观点。“有用仍是评估这些（文化观点）的重要指标……只有在功能论的基础上，我们才能讨论组织文化对企业经营的助益与功用”（郑伯埙，198），我非常喜欢引用我们台湾这位学者的话，很实在。有用，有什么用？不用企业文化不行吗？具体对战略、对组织架构、对人力资源、对流程、对营销、对品牌、对生产、对质量管理、对资产或财务管理、对服务、对领导力……究竟有什么用？为什么说了近20年了业界都炒翻天了，我们的员工还是没有看见、感觉到具体的用处？谁来用？什么时候用？具体如何用？用不好怎么办？管理学的真知不会出在课堂上，只会出在管理的实践中。无论是企业文化还是整个企业管理理论，都是实践的过程和结果。所以，有用是我管理和咨询工作的出发点和归宿点，也是我认识和诠释企业文化的起点和终点。“管用”，是发给我的最好的奖杯。孙兵简介（参考）：孙兵：北京同心动力企业管理顾问有限公司总裁兼文化总监，企业文化网CEO，中国管理咨询委员会执行委员、中国企业文化实战专家，中国咨询专家、中国十大咨询师，长期从事企业文化管理咨询工作。是中国亲历企业一线最多的企业文化管理咨询师。结合中国企业实际，孙兵先生首次把企业基因分析模型、竞争性文化导向模型等企业文化的国际分析工具在中国整合应用，并开发了基于中国文化背景的企业个性SEC分析模型。由其率先提出并组织开发的企业文化管理实战路径（5P模型）、高效执行的价值沙漏模型等方法工具，获得中国和国际知识产权保护。主持交通银行、北京银行、上汽通用五菱、中国十五冶金建设、中国华尔润、中国北方车辆研究所、中国天利航空科技、中国红蜻蜓、中国石化胜利油田采油院、中国石化济南分公司、昊华能源、靖远二电、江苏电建一公司、河北电力研究院等五十几家企业的企业文化管理咨询项目诺基亚文化----从创新合作到“一统控制”20年，一个风华的青年人长成。20年，一个个中国本土企业成长起来。20年，庞大的经济机器------